企业长青（业如何基业常青？）

11月18日，北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任路江涌博士在2018彼得·德鲁克中国管理论坛为彼得·德鲁克中国管理奖揭幕，并发表演讲——《企业持续健康发展的六个关键战略问题》。

路老师认为，每个企业都要回答好6个基本问题，即：

你为什么存在？你是谁？你做什么事？你在哪里做事？你什么时候该做什么事和你如何做这个事？

大咖洞见，华章妹贴心分享给你。以下，Enjoy：

今天我演讲主题是基于我的一本新书——《共演战略》，给大家讲VUCA时代里，企业怎样做到持续健康发展。

我把它总结成企业健康发展的6个基本战略问题。

最近大企业都很难，因为全球经济并不像过去几年一路向好，在我们全球这些企业家心目中一些明星企业，甚至一些明星企业家遇到了一些问题。

比如美国通用，这是在美国标准普尔指数上已经待了110年的传奇企业。

大家都熟悉杰克·韦尔奇，熟悉他的CEO。

他上一任CEO只做了18个月，而这个背景其实是通用电器被标准普尔指数给剔除了。

其实这个历史性的事件，因为标准普尔指数在建立的时候就有这家企业，建立的12家企业现在还留存的已经没有了，通用电器是最后一家。

所以说我们大家心里面都有一个梦想，叫做基业常青，或者叫做持续健康法。

但是这样一个发展面临很大的挑战。

我们看这张标准普尔公司指数留存的时间一直在缩水或者在减少，在60年代的时候大概还有30多年，但是未来预期只有十几年。

即使你辛辛苦苦做到上市，做进成分股，可能也在上面待不长时间。

所以我把这个现象总结一下，因为我们现在创业越来越多，能够做到卓越的非常少。

大多数企业都死掉了，就像地球上曾经存在的生物一样，那我们为什么还要来研究这样一个企业持续健康发展的话题呢？

01 为什么有的企业能做到基业长青？

每个企业家心里面都有一个梦想，就是基业长青，《基业长青》是一本非常有名的书，作者詹姆斯·柯林斯写了四本书。

《基业长青》写完之后很多企业家问他，为什么这些企业能够做到这么卓越？为什么能够做到基业长青？

他就写了第二本，叫《从优秀到卓越》，然后他遇到了一些尴尬的现象，在金融危机之后很多企业出现了问题。

所以2009年写了一本《再造卓越》，这本书讲了大企业家为什么失败，随后他给企业一个希望，他写了一个叫《选择卓越》或者翻译成《因选择而卓越》。

这四本书分别写了企业卓越的四个阶段：成长阶段、衰退阶段，还有创业和转型的阶段。

作者用四本书作为一个系列来告诉大家，企业的发展其实有一些内在规律。

“基业长青”是一个企业成熟阶段，再从优秀到卓越是成长阶段，企业都会面临最后的衰退，但是很多企业因为选择而变成了卓越的企业。

“基业长青”是大家共同的梦想，但是为什么有些企业能够做到，有些企业做到更困难呢？

我觉得现在这个时代，不光是中国提出了新时代、新常态，全世界都是如此。

这个世界变得越来越小，这里面我们传统的思考方式，比如线性的思考方式可能已经不太适合现在企业的发展。

02 从线性思维到系统性思维

企业在持续的转型，持续在变化。

因此我认为第一：线性的思维方式要向系统性的思维方式转变。

有两个原因。

1. 时代的变化

比如说我们在十九大里面提到新时代的主要矛盾已经变成人民对美好生活的需要，和不平衡、不充分发展之间的矛盾。

我们拆一下“美”这个字，其实是一个“羊”加一个“大”。

我对它的理解是，假如我们吃过烤全羊之后就会知道，羊大了之后烤出来才好，非常瘦的就不好吃，这个讲的是事情是不是充分。

“好”字很好理解，一个女加一个子，其实是一个平衡的概念。

我们说“不平衡”“不充分”指的是系统性，美好生活也是两个方面，美对应的充分，好对应的平衡。

所以说我们其实可以看到，我们发展是一个系统性的思考，它可以是平衡且充分，也可以是不平衡且不充分，或者是平衡但不充分，或者是充分但不平衡。

这就要看各位所在的行业在哪个角度，这是第一个原因。

2. 世界变得越来越复杂

复杂在我理解有两个方面，一个时间方面，一个空间维度。

从时间上看，这个世界变得越来越快，我们每个人的寿命也越来越长，这样我们就会经历很多周期。

我们刚看到互联网泡沫破灭，又来了一个金融危机，现在又出现世界经济的变缓。

从空间的维度也有两个方面，一个世界离我们越来越近，我们又走得越来越远。

这是我们每个人都需要面临的两个挑战——一个是时间加速，时间加速带来了不确定性。

比如说大家可以想象你在一个高速公路上开车，你会遇到非常多的叉路口，遇到很多方向的选择问题，你能否选择正确的道路，会带来很高的不确定性。

另外一个我叫它空间折叠。就是我们很多东西看似很远，其实很近。

芝加哥下雪跟我们是否关系，其实有关系的，因为我们同属于全球这样一个系统里面。

我是这样理解VUCA的。我把复杂分成两个方面：

一个是不确定性，一个是不连续性。

“不确定性”就是未来发展方向的不确定性，你往哪儿去不确定。

“不连续性”就是你选择一条路，能不能过得去是不连续的。

如果不确定性高，不连续性高就属于我右上角象限。

不确定性高，不连续性也高，它像一团乱麻一样，创业者都能理解。

当创业者确定方向和路径之后，就会变为右下角这个象限。

这条线两端的方向是确定的，但中间的路径不连续的。

它就像一个成长阶段的企业，我们找到了方向，但是能不能过得去不知道的，我们要努力去克服困难。

其实很多企业经过这样一个阶段以后，就进入到一个非常好的成熟阶段。

就是方向也确定，路径也连续，但是不好的消息这个时间越来越短了。

这就我说的恒常的阶段。一条直线，大多数企业面临新的方向的选择。这就进入到左上角这个象限。

方向的不确定性高，路径不连续性低。

其实我们看到很多大企业现在做什么都能成功，就是因为它有了很多的资源和能力的积累。

但是方向选择依然非常重要。这就是我理解复杂这样一个体系。

其实这个可以帮助我们理解很多东西。比如我们的童年，小孩子不确定性高，不连续性也高。

青年其实是不确定性高，不连续性低，家里如果有一个大一点的孩子你就能理解。

他学习能力很强，很多东西不用父母操心，这是青年的优势。

到中年的时候我们就面临一个方向不确定性低，我们并没有那么多选择，但又面临不连续性高，压力会越来越大，包括事业和家庭的。

老年时期就像一条直线，我们的方向确定，而且我们对生命更加珍惜，我们的路径也是连续的。

这个框架也可以用于理解企业。

创业阶段是一个不确定性高，不连续也高的阶段。

成长阶段是右下角的那个，方向确定，但是能不能过得去，就要看你自己是不是努力。你不仅需要天分，也需要坚持。

第三个阶段就是企业的成熟阶段。它是一个计划经济这样或者是一个计划战略。

第四个就是转型，其实很多企业都在持续做转型，不断在选择方向，这就是说我们用这样一个概念，可以帮助我们理解企业或者我们人生的发展。

以华为为例。

华为在从创业开始，农村包围城市，其实他们提的叫“土狼”这样一个精神，或者叫“不要脸才能进步”，它其实就是在找方向、找路径。

随着国内小灵通的普及，占了主导，华为做CBMA就只能走出去。他提出了一个“二十年后三分天下华为有其一”，这是一个愿景式战略。

但它只用十年就达到这样一个目标，之后华为提出开放性创新，或者是竞合的战略。

从总部这边制定计划和全世界友商协同发展，这是个计划阶段。

随后华为也遇到了金融危机之后的需求下降。

我们就看到，它“云管端一体化”的战略出来，其实很大程度上从下边往上涌现出来的。

03 怎样理解战略？

其实这样一个框架可以帮助我们来理解企业战略。

所以我们说世界越是复杂我们越是需要简单的战略，就是从一个基本的出发点开始。

怎样理解战略呢？

我自己理解战略就是“格局×视野”，格局是一个空间概念，视野是一个时间概念。

大家可以拆一下“战略”二字。

战略这两个字一个是朝外的，就是“战”，它是一个弹弓加一个戈，“略”其实是军队征战之后回来，回到自己的城翼。

那么格局很简单，大家看“局”上面一个尺下面一个口，空间概念。

视野的“视”字上面是一个祭祀这样的意思，下面是一个眼睛，就说他要看得更远要占卜未来，所谓战略就是格局乘视野。

我把它总结成几句话，叫做“见终局”、“揽全局”、“知时局”和“应变局”。

简单来讲就是从格局和视野这边进行区分，我们既要看到这样的局部，又要看到大局。

既要能够看到现在，又要看到未来，这其实是对一个企业家有非常高的要求的。

这是从格局和视野的角度来看，我们看一看阿里巴巴它制定战略的四个步骤：终局、布局、定位和策略，是从宏观到微观的行动。

“见终局”企业才能有方向，“揽全局”才能更好布局，“知时局”才能更好定位，所谓知时局就是你知道你的能力和优势，所谓“应变局”就是企业应对未来的变化。

这跟我们讲的战略等于空间和时间，或者是格局乘视野，从我的角度我更愿意叫它“系统性×动态性”。

因为作为一个企业家，要兼顾全局，还要看到企业动态发展，不光看过去还要看到未来，我自己的更浓缩一点，就浓缩成我的理论框架，叫“共演战略”。

所谓“共”就是共同，“演”就是演化，共就是系统性，演就是动态性，“共”就是空间，“演”就是时间，“共”就是格局，“演”就是视野。

所以说整个体系下来就是两个字——共演。

04 企业健康发展的6大基本战略问题

我们从一个最基本的来看，我们如果是家里有孩子，你教孩子去写记叙文的话，你从六个方面教他，你要写出来、时间地点、人物、原因、过程结果。

这其实就是我们看企业战略六个方面，非常的基本，非常的简单。

时间就是When、地点就是Where、人物就是Who、原因就是Why，过程就是How，结果就是What。

1. Why

这个跟我们的战略有什么关系呢？或者跟我们德鲁克论坛有什么关系呢？

我们可以引用德鲁克先生的话，比如他讲企业存在的唯一目标就是创造顾客。

企业的事业是什么不应该由生产者决定，不是应该由企业的名称或章程来决定，而应该由顾客、需求来决定，这就企业存在的因。

这个Why是什么呢？两个字，用户。

2. Who

德鲁克先生在《管理的实践》里面提出，管理的首要只能是管理企业，然后管理管理者，然后管理员工和工作。

所以说员工和工作构成企业的组织，从这个角度我们企业能力之源就是组织，这是我的第二个关键词，是Who，是组织。

3. What

第三个德鲁克先生说，因为企业的目的是创造顾客，所以企业具有两个基本职能就是营销和创新。

营销和创新的客体都是产品，满足用户需求的产品，这就是第三个关键词，What，企业存在的基础是产品。

4. Where

第四个关键词，我们的事业将是什么？这个取决于市场潜力、市场趋势、市场结构、市场创新和市场需求。

这就是第四个要素市场，也就是Where，也就是企业存在的情景。

5. When

第五个他说得更明白，企业规模有四个阶段。

小企业、中型企业、大企业、和超大型企业，不同阶段企业结构不一样的。

这其实就是企业发展阶段，企业变化的机遇，这是When。

6. How

第六个，他提出成长是企业面临的最大问题，成长必由之路就是要在恰当的时机把恰当的产品放在恰当的市场上。

成长是有周期性的，并不是越快越好，企业也并不是说一直能够持续增长。

这就是第六个关键点叫How，或是企业未来发展的路径。

以上我用德鲁克先生的话，来阐释企业发展的6个基本问题。

这6个基本问题首先是Why，企业为什么存在，为用户存在，企业为用户创造价值。

Who是谁来组成的，由领导者、员工组成的。然后企业做什么，就是你的What。

企业在哪里做就是市场（where），企业什么时候发生重要变化，其实就是When，就是阶段，怎么变化就是路径，就是How。

所以Why、Who、What、Where、When和How一个企业必须回答的六个问题。

这个道理说起来很简单，因为我们写记叙文都要把这六个东西说清楚，所以这是再简单不过的道理。

05 战略的四个要素

接下来我会一点点展开我的框架。

我的战略有四个要素，四个要素的来源是基于企业的基本观察，就是企业一定是有经营对象的，就是你要管人，也要管事，或者叫管事理人。

企业也有一个边界，就是我们再强调无边界组织，企业也是有边界的。

它或许实实在在存在那里，有内和外，企业外部的人就是用户，内部的人就是组织。

内部的事就是产品，外部的事就是市场，这个跟我们刚才讲的六个要素中间的四个是对应的。

就是企业的四个要素，用户、组织、产品和市场。

我们有一个理论的框架还需要落地，这个落地很简单。

我们知道一个框架从哪里来的，我们就知道它会往哪里去，或者我们告诉他应该往哪里去。

用户、组织、产品、市场，每一个要素我都会找三个基本的要点。

比如用户是谁，用户特征，用户需要什么，用户需求，用户为什么选你，用户选择。

企业的老大是谁？领导者，其他人是谁？团队员工，怎么管？组织管理。

产品怎么开发出来，产品开发，怎么卖出去，营销推广。

怎么挣到钱，业务模式，我们市场上有什么优势，比如技术优势。

还有市场上有什么资源和资本，还有市场上的竞合关系是什么。我们基本上可以把企业经营的方方面面放在这里。

但是这个大家会说它太粗，其实没关系，因为我们自己创造的这个框架，你知道它往哪来，你也可以告诉它往哪儿去，所以往下基本是无限去分解的，可以把很多东西都放进去。

刚才说到了四个要点。

还有两个，一个是When，企业就像生命一样，它有初生、成长、扩张、转型。

企业刚开始创业的时候想把这个企业做成，然后在成长阶段想把它做大，到扩张或者成熟阶段想把它做强，到转型或者衰退阶段你想把企业做长，这就是四个阶段，创业、成长、扩张和转型。

四个路径就是这里给大家看的一个图。

横轴是企业四个阶段，纵轴是企业的价值，企业的价值一般是随着时间会增长，但是如果你进入衰退阶段会往下走。

但是我们怎么样能够转型成功呢？

这里面大家除了看到两条线，一条实线一条虚线，我叫做双S曲线，其实反映了企业战略的动态性。

还有四个方格，就是刚才四象限的变化，创业、成长、扩张和转型四个阶段，企业有它的要素或者要点有不同特征的。这是它的四个路径。

具体来看这个路径是这样：

用户路径，创业时候用户和成长时候用户不一样，创业时候用户是天使用户，成长时候用户是大众用户，因为天使用户已经不足以支撑企业的成长。

我们再看你企业总是有一个“顶”的，你的用户增长见顶之后，你需要去挖掘累计用户。

我们现在的大数据、云计算，根本目的不在于挖新而在于挖潜，就是用户的潜在需求。

再往后如果你所处的行业已经见顶，你需要去转型，重新认识你的用户，找到你的非用户。简单说用户有一个路径。

组织其实也是，组织创始人，创始人会成长，创始人会成熟，创始人在企业衰退的时候要重拾创始人精神。

在我们周围有很多例子，团队其实也一样，刚开始你要找互补的团队，但是这个团队不见得就能做那个事情，你要让它专业化。

企业发展到一定阶段，你这个团队要职业化，需要换人。

最后光是职业化的人已经不行了，我们看海尔张瑞敏先生喊了十几年叫员工创客化，就是说要激活这个组织。这是我们说组织路径。

刚开始你企业可能做一个MVP，MVP在最终成为一个爆款产品，你企业才能做广告，才能利用所谓的规模经济。

在扩张阶段企业需要围绕爆款产品来做一些关联产品，这样才能多元化。

满足用户的多元需求，利用到需求的互补性。

等到转型阶段，如果转型成功的企业大家都会发现它们做的是品类创新，都是新的品类才能支持企业持续的发展，他的企业也一样，亚马逊等都是做品类创新的企业。

最后是市场，企业一定要有技术，技术有创新性技术，成长性技术，技术总会成熟。

有主导设计，技术会变革，有范式革命。

企业所在的市场也从刚才混沌市场变成一个蓝海市场，红海市场，竞争非常激烈。

最后是一个蓝冰市场，就是你企业需要有足够的能力把这个冰破掉，或者你耐心地等待。

我们从刚才四张PPT里看到，企业发展的过程中间，既有确定性又有不确定性，既有连续性又有不连续性。

它的不确定性在哪儿呢？我们说企业不同阶段，你的方向不确定，路径可能不连续。

但是企业你找到一个发展的根本，我们找到企业6个基本问题，你在企业每个阶段都要回答6个基本问题。

创业的时候，企业家要回答我为什么要创业？谁适合创业？我创什么业？我创业环境什么样子？

成长的环境也是，我为什么要成长？不是一味自己成长，而是为了满足用户的需求你才真正能够成长。

转型的时候也是，你原来满足用户需求已经不存在了，你才需要转型。所以说我们会不断问，有些企业家也会问。

比如雷军他写了一个叫小米是谁，小米为什么而奋斗？大家看他的文章大概里面就会写，小米是谁？小米心中是有用户的。

第二小米的组织是有一个扁平组织结构的，但是组织结构不断调整，每个企业都在调，腾讯最近也调整了组织结构。

小米的核心产品就是手机，就是单点突破，叫海量爆款。

手机之后，我们说有它的市场，它的市场就更看中竞合，看中生态链，看中资源的整合，看中大的趋势，那它一定是有阶段性的。

从创业、2011年开始发货，到去年的底部反弹，企业发展一定有阶段，起起伏伏。

那这个路径，它的用户也是从用户的参与感，用户的成就感，从小企业到8年上市。

它的产品也从一个单一的产品或者刚开始甚至失败的产品变成产品一个系列，一个生态链。它的市场也从中国走向了世界。

从线上走下了线下，从一二线城市走向了全国。

大家看雷军写的文章里面有这几句话：

“小米是和用户交朋友，做用户心中最酷的公司，它是一家工程师文化的公司，它价格厚道，感动人心的产品，铁人三相模式，它是一个面朝大海全球开放的市场的模式。”

它也有它发展的阶段，也有它发展的路径。

所以每个企业你回答好这6个基本问题，就是你为什么存在？你是谁？你做什么事？你在哪里做事？你什么时候该做什么事和你如何做这个事，这就回答了6个问题。

感谢华章帮我出版了《共演战略》，其实我都在回答一个问题，都在回答企业6个基本的问题，都是共勉战略。

关于作者：路江涌，北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任。入选教育部长江学者青年计划，获国家自然科学杰出青年基金。曾获麦肯锡中国经济学研究奖、安子介国际贸易研究奖、北京市哲学社会科学优秀成果奖、中国管理学青年奖等奖项。