天猫供销平台（天猫新供销平台大揭秘）

“比起累死累活做成1家成交1亿的旗舰店，品牌商宁肯要10家成交1000万的分销店。”这是厦门又一城软件的创始人麦佩雨在谈及电商分销话题时发出的感触。当品牌商在新的零售业态中开始重新审视网络渠道的价值，平台方和服务商又是如何应对的？他们在共同期待线上供销体系与线下经营布局的殊途同归，而非分道扬镳。

最近鞋服行业内有个很热的话题，即所谓“后库存时代”电子商务和传统品牌商在管理方法上的更新问题。

2013年4月17日，平台方、品牌商、服务商和媒体在泉州相聚，讨论线下商品零售和电商渠道分销这两个话题。但与一两年前大量的“线上线下渠道冲突”言论相比，各方如今已在考虑如何优先利用网络渠道。

“平台的爆发式成长有目共睹，传统企业再不开始均衡渠道就要落后于时代了。”麦佩雨也参加了此次名为“鞋服行业高峰论坛”在泉州的聚会，他认为电商行业自2013年起将真正实现规范、有效、快速、智能的一面。

重新审视过程的缘起，包含行业的发展现状及企业经营者理念的变化

中国零售业如今正面临两个困境：一是外贸持续低迷导致货品积压，而传统企业本身的商品规划又跟最新潮、快速的互联网消费者的喜好相脱节，供需很难匹配。二是国内消费者的品牌忠诚度降低，不断在线上追逐价格的洼地，商品与价格的地域区隔被拉平。

根据纺织服装业多家上市公司的财报显示，整个2012年，鞋服行业的库存同比增长约为6.76%，线上仍扮演着清库存的重要角色，但对价格体系和商品规划方面的控制相对较弱。

去年天猫“双十一”为业界带来的利好消息是，电子商务零售平台已从早期的单一重视订单处理能力，开始向商品规划、分销体系、ISV开放平台等工作重心转变。传统企业也在研究大品牌+大平台的战略，希望改变往日电商行业零散、混乱、冲突的不规范局面。

如此多的矛盾冲突、期待憧憬以及有效或无效的解决办法，归因于没有现成的经验可供学习。

“泉州这座城市是线上线下渠道冲突经历的现实典型，有很大的参考价值。”生于莆田，对同乡的创业经历感同身受的麦佩雨提到了三点现状：

第一，早期依靠传统分销商发展的线下品牌老板，的确很难割舍线下的经销体系，因为他们是肩并肩打天下的共同战友，而大家对线下分销商这个角色也存在一定的误读，尤其是主流的电子商务人士认为早应该抛弃传统落后的他们，线下随之而来的反弹必然很严重。

第二，电子商务在2012年已经接近6%的GDP占比，传统企业主没人会不眼红，再不上线就会跟不上时代。

而对于泉州的这些鞋服巨头来说，最期待解决的核心问题其实是对于可大量出货的畅通分销渠道的需求。用麦佩雨的话来说就是：“宁肯要10家成交1000万的店铺，也不要1家成交1亿的店铺。”这就好比广告系统中的广告投放频次和曝光强度的配合问题，品牌商宁要高频次，也不要高强度。

第三，O2O战术即便能解决线上线下的矛盾，但能否反向地影响到企业线下的产品规划、资金投入、库存管理等方向性指标，从而将供应链改造得更适合现在的市场需要？安踏CEO丁世忠认为，需要给线上一个重新的定位，而不仅仅是O2O模式那么简单。

当然，在大量出货和提高效率的同时，线上零售还应该具有反向地利用互联网技术对传统供应链的改造意义。正是这样的需求才对ISV的软件开发提供了大量的机会。

“但刚开始的时候，平台也少，经验也少，大家都从直营开始，传统企业接触电商的第一步就是开天猫旗舰店，都是卖库存。”因此在麦佩雨看来，“渠道运营”是个很新的名词，基本上是从2013年开始喊起来的。

多渠道的优势在于盘活供销体系，降低销售风险，扩大品牌的曝光度。仔细看来，这样的线上分销体系需求正是跟传统企业在过去二三十年费尽心思所做的“省代”、“加盟商”制度所匹配的。因此分销平台表面上看是一套全新的IT系统和互联网工具，更多的则是电子商务和传统经营方式结合的战略考虑。

整个4月对于麦佩雨来说是相当忙碌的一个月，作为天猫大卖家背后的ISV支持方，他认为分销的时代已经到来了。“线上线下是个殊途同归的过程，尽管是两种不同形态的零售过程，但最终都是要解决供应链控制的问题，而控制的过程不仅要保证通畅，还要持续提供附加价值。”麦佩雨说。

因此，供销体系相当于B2C流程标准化的核心应用层，在此基础上才能衍生出其他细分的应用。

全链路供应链的实质及供销的核心诉求

在如今的电子商务供应链体系中存在多种角色，比如生产商、批发商、品牌商、服务商与B类卖家和C类卖家。同时全链路供应链还包含多个核心阶段，比如生产、批发、零售、营销、CRM、物流仓储、财务对账、数据反馈等。

“像是在坐过山车，冲突太大了。”如何解决传统与电商结合时的痛点，比如渠道冲突、风险控制、协作性、公平与规范问题，包括价格、代理权、产品等，是不可避免的难题。麦佩雨称：“未来我们一定会做到冲突减少，发货速度也更快，当物流体系大爆炸的时候，就不会存在发货困难。”

因此全链路供应链的核心诉求，是意图达到以下几个目的：

1.品牌商、平台、ISV互相激励更新管理方式。

2.均衡线上线下渠道。

3.各种渠道的通畅和对流程的控制力加强，包括订单处理、商品规划、财务对账、客户关系管理。

4.线上数据反哺线下供应链。

由于品牌商是涉足供应链阶段最全面的角色，必然是供销系统中最核心的角色。因此我们从品牌商的职责开始谈。

首先是管理方式更新方面。传统企业应该将电子商务定义为一套服务体系，而并不是纯粹的另辟一条路，也不是一个销货的渠道。如果将电子商务简单地定义为渠道，那线上一定会跟线下有冲突。

“一牵扯到渠道的问题，就是利益的问题，所以必须要规范渠道。在供货商由不同的主体构成的情况下（比如一个品牌的总代有几十个），倘若要求他们都以品牌商的身份去卖，就必须要求他们进入到规范体系内，把其他游离的供货商拉拢在一个体系下，即价格—产品体系。”麦佩雨说。

假如传统企业自己拿出一批货做电商，会出现最终的发货还是交由线下代理商操作的现象，产生订单后逐渐跟各地代理商合作。

但线下按照区域来分的差异还是很明显的，而线上无论是官方货源还是服务、价格，都无法最大地差异化，洼地效应不会那么明显。

而传统品牌商跟淘品牌还有所不同，“纯粹直营的传统品牌还是不多的，基本都会遵循省代—市代—门店的体系，但是电商一般都会对供销做扁平化要求。”麦佩雨说。传统企业把O2O模式往下落就会牵扯到多仓多店，因为渠道复杂，而后必然会发展为线上扁平化对抗线下差异化的局面。

因此，如何均衡线上线下渠道也非常重要。

“茶花（某塑料制品品牌）去年第一次尝试”双十一”，一天卖出2万多件收纳箱，但是箱子体积过大，要100车才可以运完，如果是单分销商发货，大概在10车过后就不会再发货了。”

而像九牧卫浴这种去年销售额超过1个亿的品牌，其线上的分销体系跟线下的关系就是把图片和数据拿到网上卖，然后把线下的代理商融合进来。将商品、订单和服务进行线上线下融合。

目前，九牧已经召开了电子商务启动大会，准备把线下76个总代纳入仓储物流体系，第一期是10家左右。而麦佩雨称，目前做得比较好的省代线上分销是361度，每笔订单最终会落到每一个分销商发货。

管理权交还给品牌商后，供货商、分销商，让线下的商场和专卖店跟线上的专卖店与分销店的差异没有地域那么大。

“比如虎都男装在成都送洗衣券，就可以通过提高价格来做这个事情，但是线上就不能有这么大的价格差异，比较透明。因此需要线下通过其他手段来弥补。”

其次是要求品牌商对全链路供应链上的各环节控制力加强。

“比如早先所谓的ERP管理就是订单处理过程，大部分都是单店铺和单仓。就像所谓的CRM就是群发短信和邮件，所谓的BI就是在新品发布的时候对产品的分析。”麦佩雨说。

对于订单履行过程中的不透明性，有一组数据表明，因为过程无法跟踪而造成的投诉占比为15%，未按时发货而造成的询盘大约占7%。

目前，电子商务领域的全网退货率大约是3%，换货率大约是1.2%。大约有30%的订单有备注，但是需要通过人工进行处理。

由于多种身份电商经营体的加入，并且采用的营销方式多种多样，也导致财务方面出现预付款、限制付款、即时付款等多种结算方式，财务对账变得更复杂。而商品的分销方式也多种多样，有按平台的授权，有按产品的授权，有按品类的授权，还有按产品线的授权，供销平台的物流和资金流的复杂程度极高。

物流仓储的结算方式也不同，会出现供应价与零售价的差别。

因此天猫供销平台的建立，仅仅是规范B2C市场的第一步拓展。“它那样的供销平台确实符合品牌的发展需要，而且是多渠道的，像更喜欢供货的传统企业，就把销货的任务交由渠道，一个1+N+N+X的渠道模式。”

从分销到供销，紧授权链路下的附加价值

我们可以从“供销”的概念上拆解领会供销平台的核心思路，即“供”，包含管理，“销”，包含零售。品牌商之所以一直在线下采取加盟分销的形式，正是愿意更多地进行管理的工作，而非亲力亲为地做实际销售。

所以从分销系统到供销系统的变化，主要发生在管理系统的升级方面。

“首先伴随的是系统的改进，包括ERP、CRM等等，品牌利用大数据的能力也很重要。”麦佩雨认为一般的ERP系统就可以满足当前的需求，而DRP系统则是一个为未来准备的升级系统。另外还包括商业智能，通过快速反应数据来建立短小精悍的快时尚供应链。

目前应用这种模式较成功的是三种类型的企业，包括服装巨头ZARA、电商平台型的亚马逊以及线下的传统商业巨头沃尔玛。

2010年秋天，ZARA在六个欧洲国家设立网店，次年又分别在美国、日本推出网购平台。网购渠道对于ZARA来说除了增加营收外，还强化了双向搜寻引擎、资料分析的功能。由于会在网络上搜寻时尚资讯的人，对服饰的喜好、资讯的掌握、潮流的催生，比一般大众更前卫。这种方法不仅可以回收意见给生产端，让决策者精准找出目标市场；也能向消费者提供更准确的时尚讯息，双方都能享受大数据带来的好处。

有分析师预估，网店为ZARA至少提升了10%营收。

线上商店除了交易外，也是新产品上市前的营销试金石。ZARA通常先在网络上进行消费者意见调查，从网络回馈中获取消费者意见，以此改善实际出货的产品。

而同样运用BI策略的H&M却由于其内部管理流程的落后，无法支撑快速供应链的生成。“像企业的OA系统改进，实际上也包含在供销平台的应用提升中。”麦佩雨说。

但是不可否认，电商平台目前对于数据的应用依然停留在以往BI系统之下的新品分析、预售等特殊的场景，并未常规化。所以说目前的数据反馈仅仅是为C2B的柔性化生产提供了可供模仿的应用场景，更大化的商业价值还是在未来。

品牌商由销售转向品牌+渠道运营，在参与紧授权链路的同时，需要组建一个相对有序的市场，这时候就需要考验品牌对于碎片化流量的运用。这时的供销体系就需要CRM应用发挥作用。

“首先要进行流量来源判定，其次是对赠品/会员等级的判定。欧莎曾经闹过一个小的笑话，一位老客户由于先后收到了欧莎寄来的近100个卷尺而发起了一次投诉。所以说在千人千面至今未能实现的前提下，CRM策略应该结合多样的简单营销策略，同时又不能太过分，比如注意催单、EDM、短信的发送频率等。”天猫商家业务事业部的电商云专家子柳说。

供销系统是一个非常开放的平台。

而未来可能出现的软件服务商有：DRP（分销系统），ERP（进销存），DMS（分销商管理），公告、价格、订单、铺货、招募等插件类，垂直行业分销，多店管理等等。

线下的ERP管理系统的巨头像IBM、金蝶、用友也在逐渐开发适合电子商务的系统，这一行业的竞争态势立刻凸显。现有的ISV除了专注于订单管理系统的开发外，还要有分销系统管理软件，ERP的全链路概念更鲜明。而由此产生的对于品牌商的影响包括：

1.单店运营的服务能力、资金、成本控制，以及对整个分销渠道的控制。分销商的忠诚度考察，对于串货、价格战、假货水货的控制，还包括天猫淘宝的协同，平台店铺之间的链接与纽带化，补货调货，对渠道和消费者数据的控制等问题。

2.商品生命周期管理，预售与C2B，根据反馈的小批量多批次快速翻单模式。

3.品牌运营回归商业本质，即品牌管理、商品规划、供应链整合、运营流量获取、按消费者需求而动以及更好的购物体验。销售平台向品牌+渠道平台转变，与其说是更有序，不如说是更传统，更符合传统品牌商多年的销售习惯。

展望，背后的思考

“中国的供应链或者电商已经发展到今天的节骨眼，技术层面的大家都会，但供应链这套班子，圈点的面太广、太深，目前没有任何人可以说自己已经摸索出了一套成熟的系统，包括磨拳擦掌上网的传统品牌。”茵曼女装的CEO方建华在反思供应链的管理时感慨。

盲目的订货、对于电子商务热度的过高估计，是他认为的主要战略失策，而这两点都跟供销过程有关。

逍遥子认为，天猫在2013年将为商家提供供货和分销体系方面的两种价值，一是分销商的招募规范，二是品牌商管理分销渠道的数据工具。

他在易观国际的年会上提到：“利用供货分销体系来帮助商家，特别是品牌商，或者大渠道商，建立一个有规划的、天猫内的紧授权、全链路的供货分销体系。”

天猫、淘宝以及B2B平台上有无数的中小卖家，他们最大的特点是具有良好的电子商务运营能力，但未必都能获得好的商品和货源。草根卖家有能力成为优秀的分销商，而对于分销商资质的判断，假如由平台方面提供大量的数据支持和筛选鉴定，即可帮助品牌商降低铺渠道的成本。

而在供货分销体系之下，下游店铺也有义务将其经营数据分享给上游的供货商或者品牌商。而天猫作为介于品牌商和下游店铺之间的第三方平台，角色类似于注册会计师，来提供第三方认证的结果。这个逻辑与天猫商家业务事业部的CRM业务理念非常相似，只是前提是保证店铺和个人的隐私。

逍遥子更加强调管理分销渠道的数据平台所提供的数据细节，不仅限于销量，更多还是过程指标，以及CRM方面的数据，如此才能真正形成“1+N+N”的网络经销体系。

但在可以预见的未来，这套体系只能从天猫内部先建立起来，再慢慢地延伸到淘宝。分销体系的特别之处在于它囊括了几乎全部的业务线改造，包括商品规划、营销规划、客户关系管理、订单链路流程方面的数据互通，且并不以分销店铺的数量取胜。

逍遥子说：“我希望建立一个有序的、有真正的货品规划和营销规划的紧授权链路体系，而不是搞两千个店，每个店发一堆图片挂着，这种方式在天猫是不受欢迎的。”

分销体系之外的配套设施，逍遥子称之为“第二张网”，即仓储物流体系。未来支持供销体系的仓储需要以品牌商为中心，建立全国部署的商品托管或第三方集中发货体系，甚至拉拢品牌的线下分销商进入这个体系，以避免传统与线上的资源冲突。

虚拟商圈的概念从而形成，包含多种业态和各自专注的品牌商、分销商、渠道商、ISV、网店代运营、第三四方物流。“我们不仅尊重消费品的品牌，同样尊重零售品牌，在这个上面，其实是多种管道并行的，在这个市场里，应该有丰富性。”逍遥子说。

新的供货分销体系下，不再以店铺为单位来诠释一个品牌，品牌商品或根据不同的产品线，落地在不同的专卖店，但共享一个品牌概念。这也是上期我们在“电商云”平台的业务升级中提到的海尔电商部门多次希望达到的运营实效，即跨店铺综合管理能力。

本篇运营稿是我们继“电商云”的应用升级后的首个细分业务线解读。下期我们将为大家讲解客道精灵有关CRM3.0时代的服务认知。商家业务事业部的诸多业务条线调整，牵涉到许多商家、TP商，以业务共建带动平台运营能力的提升。