美的 方洪波(方洪波做对了什么)
美的 方洪波(方洪波做对了什么)
2024-11-25 03:40:56  作者:猎梦人  网址:https://m.xinb2b.cn/sport/yjv287210.html

精亦诚刘欣

(本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号,订阅公号,一起实现卓越运营。)

2012年8月25日,美的集团正式宣布,创始人何享健“退位”,由方洪波出任美的集团董事长,并同时担任美的电器董事长和总裁。

站在十年后的今天,我们来看看,完成交接棒后,美的的发展情况:

· 营收,2012年1027亿,2021年3434亿,增长3.3倍,复合增长率达到14.4%;

· 净利,2012年61亿,2021年290亿,增长4.8倍,复合增长率达到18.9%;

· 市值,2012年8月380亿,2022年8月3719亿,增长9.8倍,复合增长率达到28.8%。

(以上数据来自美的年报、Wind,2012年已做同口径合并计算)

方洪波执掌美的十年来,还带领美的实现了整体上市、收购库卡、收购东芝家电、进军医疗设备和电动汽车部件领域、私有化小天鹅和威灵、智能化数字化转型、科技化投入……


(图片来自网络)

可圈可点之处,确实很多。

不论是在广度、深度,还是高度、速度上,方洪波都将美的带入了一个新的发展阶段。

我们就从“广、深、高、速”这四个维度上,来探讨一下,方洪波都做对了什么?

—1—

广度上:以退为进、跨界运营

多次聆听方洪波的讲话,反复研读方洪波的资料,我越来越坚信,在方洪波的心目中,一直装着一个梦想——“要带领美的,成为国际商业舞台的强者”。

这从2012年公布的,美的战略愿景“中国家电行业领导者,世界白电行业前三强”,三大战略主轴之一“全球经营”等方面,都能清晰感受到。

然而,方洪波一上台所面临的情况,却不是可以直接开疆拓土、征伐四方的局面,相反却是猛药去疴、饱受质疑的局面,也是美的自1997年事业部变革以来,最为困难和艰险的局面。

2012年销售骤减300亿、产品SKU减少50%、裁员7万多人、关闭10多个工业园区和工厂……

种种质疑和压力,都集中在了方洪波身上。

虽然方洪波形容,那段时间是“最痛苦的时间”,但说的最多的仍是“壮士断臂”、“暴风骤雨”。

够狠不是真的狠,能忍才是。

这种“忍”,是以退为进的忍,是退一步、进两步的忍,是“拳头收回来,为了更好的打出去”的忍。

之所以能够如此隐忍,还要坚持推动变革,因为方洪波看到:中国低成本、大规模生产时代,已经接近尾声,整个生产结构,都迫切需要重塑和提升。


(图片来自网络)

没有方洪波的隐忍和坚持,没有誓不回头的无情变革,就不会有后面美的的大发展。

正如方洪波所说,“苦难不是财富,走出苦难才是”。

变革所带来的效果,比方洪波预料中,来得还要早一些。

原计划至少要到2014年,才会见效果,但在2013年营收、利润率、库存、现金流等指标已经开始回升,到2015年整体经营质量,更是得到质的改变。


(数据来自美的年报)

10年来,美的几乎所有大的收购兼并,都发生在2015年之后。

因为到了这个时候,方洪波终于可以放开手脚、积极出击了。

在广度上,方洪波通过跨界运营,不断扩大美的的边界。

跨界运营,体现在三个方面:

跨行业,从“小To B”到“大To B”。

跨环节,从“假To C”到“真To C”。

跨国界,从“卖全球”到“全球卖”。

我们逐个来看。

跨行业,从“小To B”到“大To B”。

美的原来的To B业务,仅仅局限在压缩机、电机等,白色家电核心部件上。

但通过外部收购德国库卡、以色列高创、合康新能、菱王电梯、万东医疗,内部培育美云智数、安得智联,已经将To B业务扩大到了机器人、工业控制系统、变频器、半导体、楼宇电梯、医疗设备、工业互联网、网络配送等多个领域。

跨环节,从“假To C”到“真To C”。

美的主营业务是家电产品,看似To C,实际上是To B。

多年以来,都是把产品卖给代理商、大卖场,卖给的是客户,不是用户。

美的与自己的用户,实际上并没有连接。

用户为王、粉丝经济,不具备用户思维,就意味着出局。

为了加大用户研究、用户体验、用户反馈、用户升级,方洪波围绕用户和产品,不断进行组织和管理变革。

如成立研究院、用“三个一代”改变产品开发模式、推动建立事业部用户经营体、加大用户指标的考核等。

跨越美的和用户之间的桥梁,变“假To C”为“真To C”。

跨国界,从“卖全球”到“全球卖”。

美的海外营收占比,从2010年28%、2015年35%,到2021年40%。

占比增长,还不是最主要的变化。

主要的变化在于,以前基本是以中国制造基地为中心,给国外企业贴牌,通过出口卖到全世界。即使有海外制造基地,也是越南、印度、泰国等东南亚国家为主,再加上个别产品在白俄罗斯、埃及、巴西,海外制造基地屈指可数。

现在美的海外制造基地,已经多达18个,分布在15个国家,仅欧洲就有7个,其他在北美、南美、非洲、亚洲都有增设制造基地。


(图片来自美的官网)

除此以外,还有20个研发中心分布在海外

更为重要的是,海外收购的德国库卡、日本东芝、意大利Clivet、以色列高创等团队,大幅增加了美的国际化成分。

方洪波谈到自己当前最大的挑战,就是“如何运营一家全球型企业”。

不论面临多大的挑战,方洪波已经带领美的,在全球经营上,开始从“卖全球”,到“全球卖”。

—2—

深度上:直击本质、直指人心

纪伯伦在《先知》的诗中写道,“我们已经走得太远,以至于忘记了为什么而出发”。

用这首诗来形容,美的在方洪波执掌之前的状况,还是非常贴切的。

美的2010年进入千亿俱乐部以后,在规模扩张的路上继续狂奔,以至于产品、品质、利润、项目等都出现了大问题,但却不自知。

2011年底,何享健指出了问题所在,拉开了改革大幕。

2012年中,方洪波带领团队,重新回归美的的企业本质。

主要体现在三个方面:经营本质、管理本质、变革本质

经营本质:产品、产品、产品。

2013年12月,在美的集团经管年会上,我至今仍清楚地记得,方洪波在一个多小时的演讲最后,屏幕上打出了他演讲的内容,只有六个字:“产品、产品、产品”。

实际上,这是他在会议中,重复最多的字眼,也是变革以来,他反复强调的重点。

在整个变革过程中,方洪波删繁就简、直击本质。

“现阶段我们最迫切要解决的问题,仍然是产品、产品,还是产品,要坚定提升产品力。”

“我们要用两三年的时间,把品质、创新、研发等体系建立起来,然后用制度固化下来,形成一个提升产品力的体系。”

以品质为例,为彻底改变品质下滑的情况,方洪波痛下决心,推行品质刚性。

o 当时的集团科技与品质部,可越过事业部总经理,对品质问题控制不力的事业部品质总监,直接进行罢免,同时事业部总经理承担连带管理责任。

o 为提高来料品质,不惜增加成本,要求只和行业内品质前三的供应商合作。

o 品质考核,压倒一切考核指标,所有品类的品质指标,每月拉通大排名。

o 为避免短期行为,品质指标加大考核周期,如当年市场维修率,调整为三年累计市场维修率等。

管理本质:一个美的、一个体系、一个标准。

“找一”,是方洪波上任后,给所有管理干部,提出的重大任务,也是他力推的管理主线。

截至2012年,美的事业部制运作,已有15个年头,带来了巨大的活力与增长。

但没有一种管理模式是完美的,15年事业部制,也形成了积弊,方洪波自己形容,“远看美的,是一个美的;走近了仔细看美的,发现有无数个美的。”

当时20多个产品事业部,如同20多个诸侯,藩镇割据、协同困难。

方洪波明确提出,管理变革的方向,实现“三个一”:一个美的、一个体系、一个标准

通过取消二级产业集团,合并重组事业部,最终实现扁平化管理。

方洪波说,“一定要走这一步,才能充分发挥内部协同效应,解决很多以前的问题”。

“小集团、大事业部”,是当时“三个一”主旨下的管理模式。

但“小”不意味着“弱”,“大”不意味着“牛”。

方洪波这里所说的“小”,指的是集团的组织和人员要少,但要精兵强将。

这里所说的“大”,指的是事业部价值要大、效率要高、能力要强。

所以“小集团、大事业部”,换一种理解方法,可以是“精集团、强事业部”。

集团管理部门,人不需要多,但要精干,精于统筹、善于协同。

各个事业部,体量变大的同时,更要能力强、执行快、实力强、价值高。

架构重组之后,又从上至下,先后推动了632、MBS、T 3、“三个一代”、TCG高层大讲堂、航系列领导力发展等项目,在业务流程、IT系统、精益管理、产销模式、研发体系、高管团队、后备干部等多个方面,形成管理一致性。

至此,“三个一”的美的管理,才逐步落地。

变革本质:变革就是变人、变思维。

方洪波说,“变革的重中之重,还是思维方式的改变” 。

“为了颠覆美的员工固有的思维方式,有一段时间,我每天都在讲,都在说,说到最后,我自己都受不了自己。”

从规模导向到利润导向,是思维的转变。

从追求销量到追求质量,是思维的转变。

从打款压货到以销定产,是思维的转变。

从各自为战到一个美的,是思维的转变。

从传统制造到互联网思维,还是思维的转变。

……

要变革的太多,在方洪波眼里,“一切都在重构”、“美的没有东西可守”。

方洪波态度明朗,“这种时候,你必须换思维、换行动,换不了,就换人”。

这种直指人心的变革本质,是方洪波让美的脱胎换骨的利器。

—3—

高度上:战略升级、文化升级

美的多年以来,在外界眼中,都是传统家电制造企业的形象。

方洪波通过10年的努力,正在不断扭转这一形象。

除了我们前面谈到的,在广度和深度上,进行转型变革之外,更在高度上,不断对美的进行升级改造。

这种升级,主要体现为战略升级文化升级

战略升级

将美的从传统的制造和销售,向数字化、智能化、科技化转变。

o 数字化

以2012年 632系统的实施为起点,在数字化上投入上百亿,不断建设工业互联网平台。

实现了全价值链数字化运营、智能排产、工业AI、全流程数字化物流管理,以及互联网数据SaaS平台共五大维度的结合。

o 智能化

2014年,方洪波明确提出“智能制造 智慧家居”的双智战略。

先通过与日本安川合资,进入机器人领域,再大手笔收购德国库卡、以色列高创,并打造了四家灯塔工厂(空调南沙工厂、微波炉顺德工厂、冰箱合肥工厂、洗衣机无锡工厂)。

2021年,美的机器人与自动化业务收入达到253亿元,国内投入机器人应用数量达到4550台,国内制造自动化率达51.2%。

o 科技化

“数字化”和“智能化”的升级,都是为了实现美的“科技化”的升级。

面向世界,已经构建起美的“2 4 N”的全球化研发网络。


(图片来自美的公众号)

美的2020年底公布了,升级后的四大战略主轴,再次明确传递出“科技化”的信息。

因为第一个战略主轴,就是将“产品领先”升级为“科技领先”,以科技替代产品。

钱是最诚实的战略。

企业的钱投在哪里,说明战略重心就在哪里。

我们再来看美的近8年来的研发投入,从2014年45亿到2021年120亿,累计达到658亿,说明美的是真金白银投入在了研发领域。


(数据来源:美的年报)

文化升级

熟读历史的方洪波,颇具诗人气质,大学期间就喜欢海子的诗,刚进美的又从内刊编辑做起。

我们早期在美的内网上,还曾经疯狂传播过,他以“二水”笔名发表的多篇散文。

方洪波对美的的企业文化,自有其独特见解。

虽然2012年以来,集团没有再组织过,一年一度的运动会和文艺晚会,但不代表方洪波只做业绩不顾文化,与此相反,方洪波是不愿让企业文化,局限和停留在单一的文体活动中,而更想将文化融入到日常的经营管理中

2018年10月19日,美的在50周年庆典上,发布了新的愿景、使命、价值观。

“物质资源终会枯竭,唯有文化才能生生不息。”

这是方洪波,为美的文化所做的重大升级。

既传承历史,又继往开来。

2021年7月9日,方洪波在《致美的人的一封信》中,再次对升级后的2.0价值观,“敢知未来”的内涵,进行了新的诠释,并倡导所有美的人,对新的价值观,“认识它、认同它、践行它、捍卫它、传承它” 。

—4—

速度上:没有最快、只有更快

2012年,方洪波正式执掌美的之时,当年营收跌到1000亿出头,比2010年美的首次突破千亿时,还少70多亿,比起上一年更是有300多亿的差距。

方洪波以惊人的加速度,带领美的实现了一个又一个突破。

营收,从2012年千亿重新起步,到2017年突破2000亿,用了5年时间。

利润,从2014年突破100亿,到2018年突破200亿,用了4年时间。

营收和利润指标,只是结果数据的最终表现而已。

实际上,方洪波所要求的速度,更多的体现在,拥抱外部的变化和进行内部的变革与重构上。

方洪波说,“所有的优势,都是动态的、暂时的。站在大时代转折点,美的必须重新定义自己,以加速的步伐重构自己”。

“在变化如此之快、加速演进的变局之中,面对未来,难以预测;面对不确定性,只有锻炼自己的敏捷性、韧性”。

“在这样一个大变局时代,要高度敏感、对变化高度敬畏,接受和承认新事物;快速迭代自身能力,对不确定快速判断决策” 。

“互联网的快速发展,让我感到有些焦虑,我不是担心经营指标,而是如何更好更准的布局,快速拥抱互联网”

方洪波是这么说的,也是这么做的。

面对移动互联时代,除了我们前面谈到的,方洪波在内部快速推动数字化、智能化之外,在外部积极展开与互联网企业合作,例如:

2014年12月,与小米签署战略合作协议;2015年4月,与阿里签署战略合作协议;2015年11月,与科大讯飞签署战略框架合作协议;2018年7月,与OPPO、vivo等7家企业共同成立IoT生态联盟;2019年11月,与京东达成战略合作;2020年5月,美的IoT与腾讯云达成战略合作;2020年5月,美的生活小家电与百度小度达成战略合作协议;2020年7月,与华为共同宣布升级战略合作伙伴关系;2020年9月,与OPPO正式签约达成战略合作;2020年11月,Google开发者大会上,美的硬件加入谷歌生态系统;2020年12月,美的IoT携手比亚迪DiLink正式发布“车家互联”应用;2021年10月,美的与开放原子开源基金会,共同发布智能家居行业内首个基于OpenHarmony 2.0开发的分布式操作系统,全面拥抱鸿蒙。……

即使已经如此之快了,方洪波依然认为,“一百步才走了第一步,还有九十九步等待着我们去克服”。

方洪波在接班之前,曾说“近十年来,是美的集团的高速发展,推动我不断进步。”

接班之后,则是方洪波的不断进步,在带动美的集团的高速发展。

—5—

“对立而又统一”的清晰自我认知

2013年12月,方洪波在内部经管年会上,面对600多名管理干部,首次谈到自己担任董事长一年来的感受。

那次年会,给我印象最深刻的,是他谈到的三个词,“理想、责任、使命”。

因为一贯严肃、不苟言笑的方洪波,在这么正式的会议场合,从来都是以谈工作为主。

能够如此动容的谈感觉、谈感受,出乎在场所有人的意料。

方洪波说,“一开始接任董事长,就是无知者无畏。但是真正坐在这个岗位上,面临巨大的挑战时,才发现最重要的就是理想、使命、责任这三大因素。”

“必须要有远大的理想,把这个企业带到新的高度,还要勇于承担自己的责任和使命。只有做到了这些,才能全身心的投入工作,才能拥有无比的冲动和激情,有无穷的动力和决心。”

这个时候,方洪波已经完全,将个人与美的融为一体。

带领企业达到新的高度,既责无旁贷,又激情飞扬。

然而,远大的理想、亮眼的业绩、十年一把手的位置,都没有让方洪波,在身份认知上出现丝毫的错位,相反却理智清醒的令人生畏。

“保姆”、“过客”、“打工仔”、“机器标准件”,是方洪波对自己职业经理人的形象比喻。

“代理人与所有人”,是方洪波对自己与何享健关系的界定。

“这种关系建立在非常信任的基础上,而信任是在过去二十年中形成的,但在我接班之后每一秒,这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好,会顷刻间就发生变化。它很脆弱,毕竟不是血缘关系,是雇佣关系。”

“老板是天生的,是天才;而职业经理人,是严密的机器标准件,靠的是职业的素质和能力,还要有职业的心态。从精神上讲,是没有自我的,甚至可以连家庭连朋友都没有,工作至上。我为此很痛苦,但必须压抑,因为这是职业操守。”

做事高调,做人低调。

推变革手起刀落,论关系冷静职业。

做企业首当其冲,谈身份终为过客。

这种对立而又统一的清晰自我认知,形成了方洪波身上独有的矛盾气质。

最后的话:

“面壁十年图破壁,难酬蹈海亦英雄。”

方洪波执掌美的十年,没有“难酬蹈海”,有的是不断地带领美的破局新生。

广度上,以退为进、跨界经营。

深度上,直击本质、直指人心。

高度上,战略升级、文化升级。

速度上,没有最快,只有更快。

方洪波不可复制,但可以学习。

方洪波管理美的的方法,不可照搬,但可以借鉴。

如今规模和市值都超3000亿的美的,未来目标是要成为全球性的科技集团。

未来如何能够走得更快更高,方洪波正如《徒手攀岩》中的艾利克斯一般,独自攀登在悬崖峭壁上,真正能依靠的人,只有自己。

欢迎在留言区,写下你的看法。

— END —

作者简介:

刘欣,中国人民大学商学院毕业,精亦诚咨询创始人,中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管,现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的,在美的工作17年,历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监,主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容,曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。

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