某公司制度规定，上班睡觉被查到，根据情结严重程度给予100-1000元罚款。
5月份某员工举报其组长陆某上班时间经常睡觉，公司领导责成人力资源部调查，经过调查，情况基本属实，于是根据制度，给予陆某1000元罚款，事情暂时告一段落。
一个月后，陆某所在小组生产的10万个零件由于尺寸公差大于要求，全部报废，造成10万元的直接经济损失，随后陆某提出离职。
经事后调查，此次事故基本是由于陆某故意出错导致，但是由于没有直接证据，只能打碎牙咽下去。
事后，总经理召开全体干部大会，讨论了是否取消罚款的议题和如何解决取消罚款后带来的管理难题。
刚开始，生产管理部郭经理提出：罚款是无奈之举，员工很多时候不会听你讲道理，比如产品要求称重，但是员工为了工作效率，只会选择性称重，如果取消了罚款，可能管理上会更加困难。
零部件事业部李经理：罚款我们都是象征性的进行处罚，比如品质罚款，只追责10%，如果这都取消了，品质事故更加没有人重视了。再说，一个班组长管理10个人，如果没有罚款的手段，他们拿什么管理下面的员工？
财务部樊总：罚款是最低级的管理手段，为什么这样说呢，管理是以预防出现问题为先，而不是出现问题再来谈管理。罚款的本质是让员工感到害怕，进而被动的改变，这与我司“管理者的绩效重要来源之一是引导下属成长相悖”。罚款容易引起逆反心理，这是有前车之鉴的。
销售管理部谢主管：去年我们在推行绩效管理的时候，员工跟我们讲，我们来公司就是希望能挣到钱，你们搞绩效的时候，不能想方设法来扣我们那点工资啊！正好我们在前期设计绩效的时候，就是以激励引导销售人员做的更好为方向——做得好可以拿到以前的3倍，所以推行之后，公司绩效和员工实现了双赢。从这个例子里，我们复盘的时候得出的结论是：我们要以制度去引导员工的善念，要用机制实现员工自己为自己干，实现双赢。所以，我赞成取消罚款，但是如何规避罚款后带来的反弹，我一时还没想好。
人力资源部刘总：各位领导同事都说的很好，我非常认可大家讲的，包括不赞同的你们，这不是因为我不想得罪大家说的套话，而是我感受到大家都是为了更好地推行这项制度提出的客观事实。首先我们得承认，罚款是一种管理手段，永远不会被完全替代，比如闯红灯，以前是简单粗暴扣分罚款，现在国家都提倡学习加分，这也是罚款，只不过是款变成了你的时间。员工为什么做不好？这里面有三种可能。
第一是态度，如果是态度有问题，我们去罚款，那岂不是正中下怀——本来就觉得工作没啥意思，你还罚款去刺激一下，这不就爆发了？
第二种，能力问题。如果员工能力有问题，我们是不是要想一想，到底是因为我们的培训机制跟不上，还是我们选择干部，员工的手段有瑕疵？罚款能让员工能力提升吗？对于有上进心的员工，罚款可能带来的负面影响就是做事按照规章制度一板一眼来做，把人才用成了普通人，对于没有上进心的员工，罚款只会让他们不服气，相互比较，进而得出结论——有人针对我。组织环境就这样被搞得乱糟糟。
第三种是岗位不适配。比如国家要造火箭，把我们这几千人拉去有用吗？这里管理者尤其是，管理者在提拔下属的时候，有没有考虑合适不合适？我们有的干部，任人唯亲，任人唯徒，找了一帮比自己差的人。这样的人出了问题，应该打板子的人是不是应该是提拔他的人啊？
如果大家都针对性的去用，帮助下属提升的思想去做工作，罚款取消了，又何妨？
会议最后，老板要求：1-取消罚款的事情，由人力资源部负责，推行落实；2-管理干部对自己的下属做一轮全面评估，对于不合适的，进行培训或者换岗，从即日起，出现因为不胜任出了问题的，干部的年终奖取消；3-所有干部必须有接班人，但是接班人的培养必须隔级，比如经理培养主管的接班人，总监培养经理的接班人；4-人力资源部启动干部访谈计划，每年针对不同层级的人访谈，访谈总人数不得低于30%，输出访谈记录和改善计划。,
