人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理才是企业真正的核心竞争力。
——任正非
有一块新的业务，谁能担负起这项任务？我该派谁去？
手底下这些人能力、业绩怎么样，哪些人比较好，哪些人比较差？
直接下属的状况我大概知道，但下属的下属这个群体怎么样呢？有没有什么人才？
根据明年的业务增长目标，现有人员够不够？我缺多少人？缺什么样的人？怎么解决？
年底了，团队奖金我应该怎么分配？给谁多分？给谁少分？
明年我该给谁加薪？给谁降薪？让谁晋升？让谁降级？
手底下谁有培养价值？怎么培养他？
手底下谁可能要尽早放弃？
明年的人力资源工作计划怎么制定？
……
我们在平时管理中是不是经常有这些困惑？这些困惑或许已经根深蒂固很长时间了，也让大家焦头烂额了，那么这时你就需要人才盘点了。
阿里巴巴是从2008年开始进行人才盘点的。马云当年对这项工作的结果很满意，因为他觉得自己手里有牌了。没做这个事情之前他也不清楚自己手里有什么牌。
而只有通过人才盘点，逼着企业梳理清楚他们手里的牌，CEO才能看到优秀的人才在哪里。
所谓人才盘点，德锐咨询的定义是通过一套流程和方法来审视、识别组织内部人才供需状况，提高组织内人才的透明度，从而为组织各项人力资源决策提供依据，持续保障人才供应，最终支撑组织目标的实现。
从人才盘点的目的来看，德锐咨询将人才盘点工作分为两类：一是普适性目的的人才盘点，我们称其为例行性人才盘点，盘点的核心目的是发现并解决影响战略目标实现的组织问题和人才瓶颈，通过人才管理和资源配置支撑公司战略的达成，这也是大多数年度例行人才盘点重点解决的问题。并且在这个过程中，也能达到塑造企业文化、发现关键继任者等效果。
二是特殊目的的人才盘点，我们称其为非正式人才盘点，也可称特殊情境下的人才盘点，即基于组织特定需要而开展的人才盘点。
这些特殊目的可能是某个关键岗位人员离职，公司急需挑选继任者；可能是公司准备启动一个新的业务领域，想要挑选一个领军者；可能是选拔式的人员竞聘选优；也可能是为应对突发情况启动组织变革，进而调整人才配置等。
非正式的人才盘点基于特定情景下的需要而开展，没有特定的时间限定和计划，在保障盘点结果准确性的前提下，更讲究时效性和灵活性。
比如腾讯的人才盘点就分为年度盘点和随时盘点两类，年度盘点一般始于12月，结束于次年1月，服务于战略和组织的需要，而随时盘点是根据业务发展的需要，不定期进行的人才盘点。
人才盘点目的的差异直接决定了人才盘点的步骤、盘点技术和方法、盘点内容、盘点人群范围、时间周期等内容的不同，所需投入资源和成本也会有很大差别。
对大多数企业来说，人才管理的理想结果是由最精干的人才队伍创造出最大的价值，即人效最优。因此，人才盘点不能仅就其字面上的含义，简单理解为围绕“人”开展的工作。
完整的人才盘点体系是以组织的战略目标实现为目的，基于未来公司战略对内部组织能力的要求，系统分析公司当前组织架构能否承接战略的需求，并以此为基础分析出人才需求（这包括人才数量与人才质量的需求），同时要找到需求与现状之间的差距，并通过组织优化、人才招聘、人才发展和任用等方面的系统管理，达成支撑组织战略目标实现的效果。
德锐咨询根据几百场人才盘点项目实施的经验，结合标杆企业的先进实践，总结出了人才盘点模型。模型中包含为提升人效、创造组织价值、达成成果的人才盘点所需的全部实施路径和内容（见图）。
第一步：战略与组织分析
从完整的人才盘点模型中可以看出，以提升人效为目的的人才盘点需要从战略与组织的视角导入人才盘点的需求。
战略与组织分析作为启动人才盘点程序的输入项，指引盘点工作的开展，直接决定人才盘点准确度。因此，人才盘点工作的第一步就是分析当下的战略需求方向，寻找组织能力及组织瓶颈在哪里。为了这个目的，进行战略梳理与组织分析至关重要。
第二步：人才需求规划
人才需求规划就是一种以发展为导向的人才需求分析，明确未来对人才的需求目标，它如同衡量标尺，洞察目前组织人才状况的优劣，进而有方向性地进行调整，它是人才盘点具体实施的基础。
人才需求规划工作的成果主要是确定未来人才数量和人才质量的需要。
人才数量规划即明确组织需要多少合适的人，其输出结果一般是岗位编制标准，同时包含人才数量结构的合理性；人才质量规划即明确组织需要什么样能力的人，其输出结果一般是素质能力标准，同时包含达到合格人才质量标准的人员分布是怎样的。
需要特别提醒的是，在人才需求规划确定的过程中，重点要关注关键岗位的人才需求规划。这些关键岗对应的是公司为实现战略目标所需要的关键能力，这些岗位人才数量、人才质量需求能否得到满足，会直接影响未来战略目标的实现。
第三步：人才数量盘点
只有用公司现有人才的数量与公司需要的人才数量进行对比找出差距，才能更好地缩短差距，满足业务与组织发展的需要，因此对人才数量的盘点至关重要。
人才数量盘点是指对现有人员从不同维度进行人效分析和基础分析，并对照人才数量规划找出差距，看其能否支撑和适应组织未来发展需要。人才数量盘点的初步结论可能是“人员紧缺”“人浮于事”或“数量匹配”，亦或是前后台人员的配比合理、不同职级人员配比合理等。
第四步：人才质量盘点
提升人效的潜在含义要求企业具备高质量的人才，因此针对公司人才现状进行质量盘点是非常有必要的。
所谓人才质量盘点是指对照公司各层级、各类别人员需要具备的业绩和素质标准，对公司现有人员的素质能力、业绩乃至潜力状况进行评价，通过统计和分析，对照人才质量规划找出差距，以此判断能否支撑和适应组织未来发展需要。
人才质量盘点，从个体层面来说，初步结论可能是“力有不逮”“能力过剩”或“人岗匹配”；而从组织层面来说，结论可能就是人才结构的合理或不合理，比如明星员工占比明显偏少，关键岗位优秀员工占比不足等。
从对人才质量盘点的含义界定来看，不但应该就个人现阶段的业绩做出判断，而且应该结合决定价值创造的素质能力，综合两方面对人才进行盘点。业绩维度反映的是个体过去的价值创造，从长期和稳定性的角度看，真正决定一个组织长远发展的是员工的素质能力。
第五步：人才盘点会议
所谓人才盘点会议（又称人才盘点圆桌会议），是一个由多方人员（一般包括被盘点对象的直接上级、间接上级、斜线上级，以及人力资源、主持人等）共同参与的针对被盘点对象的信息讨论会。会议就前期梳理和盘点的各方面材料及数据展开讨论，包括战略、组织架构、人才基本信息、人才数量和结构信息、人才测评信息、九宫格数据等内容。
在论证这些信息准确可靠的前提下，从人员个体和组织层面整体考量人才需求规划和人才现状之间的匹配度，识别中间的差距，提出系统而全面的改善措施，并据此制订出详细的改进实施计划。这个实施计划将成为未来一段时期内人力资源工作的核心指南。
第六步：人才盘点结果应用
人才盘点的重大意义不仅仅是呈现出人才数量、质量的现状，更重要的是通过识别人才现状和人才需求规划之间的差距，开展一系列人力资源管理活动来缩小这些差距，这包含人员淘汰、人才选择、人才激励和人才培养。
人才盘点的后续应用使得整个人才盘点真正落地，让员工充分感受到人才盘点的价值和人力资源工作的针对性，有力地维护了人才盘点的公信力，避免日后的盘点工作流于形式。
更为重要的是，人才盘点结果的有效应用使整个人才盘点工作形成闭环，让人才盘点最初的需求得到满足，真正对企业发展和战略目标实现产生推动价值。如果人才盘点止于人才校准会，缺乏后续的人力资源管理活动，就会使前期很多工作付之东流，浪费了大量的企业管理资源。
从结果应用本身来看，人才发展和任用的有效性也是检验人才盘点工作成果的重要方式。企业需要基于人才盘点结果做到提前有针对性、计划性地进行对外的招聘和获取；对内的人才淘汰、选拔、激励、培养和任用调整，可以解决人才数量、人才质量的问题，满足人才需求，从而为组织能力的提升和战略目标的实现提供坚实的人才保障，最终实现提升人效的目的。
