劲霸男装用四十年的时间成为了中国男装品牌的典范，这种让人殷羡的成功终究是没有捷径的。
四十而不惑！中国人对于数字总是有一套古老且敏感的说辞定义。
从出生到成年，从成年到立业，人的40岁与品牌的40岁终究有多少相似性？
自晋江海边渔村的两扇门板做裁床，缝制出劲霸历史上第一件茄克，到蜕变为稳站世界顶级时尚舞台的中国男装品牌，从“远眺世界”到“让世界看见”，劲霸男装花费了四十年的时间，一步一步，出江入海，成为了当之无愧的中国商务休闲男装典范。这一路，是三代人的接力，没有停歇，永远奔跑。成功是没有捷径的。
起步于偏处闽南一隅的村厝，发轫在两块门板拼成的裁床，饱含艰辛与希望的创业征程，始于孤注一掷的开始。当绝大多数晋江企业决定把各自的总部迁至厦门时，劲霸石破天惊地提出“出江入海”的战略，直接把运营总部一举迁移至人才与资源高地的上海，焕发企业直达基因的蜕变。
2009年劲霸男装“出江入海”
劲霸的产品始于一件茄克。它的地位就犹如古代大将军身上的战袍，是披荆斩棘的，也是勇往直前的。特别是在中国男装行业刚起步的年代，那是改革开放的初始之时，茄克以其穿着舒适感、体型包容度，亦商亦闲的着装场景适用优势，受到投身改革开放浪潮中的创业创富族群的喜爱，肩背领袖，无不铭刻着他们筚路蓝缕的创业记忆。劲霸是在历史进程里逐步成为了中国茄克的代表，上千茄克版型库，日益丰富的中国男性体型数据度，主导参与中国茄克国家标准的制修订，将国家级茄克实验室作为孵化创新的摇篮…..四十年，不断改进的茄克，从未变化的初心，只为让中国男人的衣线始终笔挺，身姿始终自信。
洪伯明是“劲三代”，他的身上有太多的标签，这也让人看到了身份多元化的洞察力与机遇性。“90后”“首席执行官”“创意总监”“两个孩子的父亲”，社会身份VS家庭身份，这有工作与家庭之间的角力，亦有传统与新兴的碰撞，甚至隐藏着“父与子”之间的传承。
当其以如此多的身份正式接班时，当他逐步完成劲霸从创意到商品，从渠道到管理的全方位变革时，劲霸男装得以在此刻迈入到发展新纪元。作为品牌发展历程中第一位身兼双重管理身份的接班人，他是在父辈和祖父辈的历练下，耳濡目染地快速成长起来的。在采访中，你我可以洞察到家族前两代人的坚毅，也能窥探到闽南地区特有的文化氛围。身为90后，洪伯明对时尚的观察视角也逐步从上一辈对服装本身的聚焦开始了细细的转移，诸如人文情怀在设计中的表达；诸如中国传统文化的当代演绎；以及当下被广泛探讨的议题——时尚的可持续发展。虽然年少时期的艺术家梦想看似“被暂停”，但洪伯明依旧想方设法把艺术情怀投掷到了对于服装制造的方方面面。
如今，劲霸男装成为中国男装领域的一面旗帜。
2020年，劲霸男装品牌价值攀升至745.69亿元，连续17年蝉联中国男装第一价值品牌。这个逐年上升的数字离不开魄力与定力的支撑。而同时发起的“第三次创业”也正式开启了集团“多品牌，多品项”发展战略，主线品牌继续深耕茄克领先的商务休闲男装，推出劲霸男装高端轻奢系列KB HONG、精品配饰线KBXNG、轻时尚商务品牌随简、国际潮流买手集合平台ENG、童装品牌LITTLE HONG，这种矩阵式的立体化发展格局将带着品牌朝着更丰富多元、更具创新能力的国际化时尚集团发展。
劲霸也以丰富的形式开启了40周年的庆祝模式，通过不同视角，展示并述说着自己的过往种种，辉煌成就里也掺杂着艰辛困惑，但前行之路未曾踌躇。
劲霸男装登陆米兰时装周官方日程
1月份的米兰男装周期间，劲霸带着旗下的新创高端轻奢系列KB HONG正式亮相官方日程。这是一个让西方时尚界眼前一亮的新系列，它打破了过去中国商务休闲男装品牌在创意上的保守枷锁。这算是劲霸男装40周年庆典的“开幕序曲”。
劲霸男装登陆中国国际时装周官方日程
之后，在2021春夏中国国际时装周期间，劲霸一路北上，在此举办了2021春夏新品发布会。春夏灵感在浪漫和美好间，透露着希望，“这不是日落，而是新的黎明”。同绝大多数时装品牌一样，疫情也让劲霸的整个设计团队开始思考人生与生命之间的种种关联，其灵感来自希望，毅力，微笑，爱，合作与帮助。受到这些美好词汇的启示，跳脱正式和刻板的印象，劲霸推出了这个乐观，积极，欢乐，生动的新系列，以一种面对非常规生活方式的态度，触及不同的远方，让不同的思维与文化彼此靠近。
正如品牌所说，“从今年1月米兰男装周官方日程开启40周年序幕归至首都北京，劲霸男装以夯实坚定的步伐，为品牌40周年绘就跨越西东的时空轨迹，以始为终‘劲’展中国品牌的无限生命力与创造力。”“劲一代”白手起家为四十年的理想航程筑下坚固的方舟；“劲二代”掌舵操盘，一往无前，乘风破浪，引领企业成长为中国商务休闲男装标志性品牌；“劲三代”战略创新，开辟企业新的理想疆土，开启多品牌、多品项集团化发展，力推企业全面转型升级。
我们在中国国际时装周劲霸2021SS新品发布开启前与洪伯明畅聊了近一个小时，他的人生、他的家庭，他的事业终于在交谈中变得趋于立体。也让我们作为局外人感受到，在这四十年间，在中国男装江湖风起云涌，翻腾弄潮的大时代下，于劲霸而言，每一天都是创业和创新的日子。
劲霸男装CEO兼创意总监洪伯明
mu：先聊聊马上要发布的2021春夏新品吧，比如说在整个创意方向的引导上，你都做了些什么？BM：其实整个开发流程还是一样的，先提出灵感，然后去找感觉，再去整合面料。此次比较不一样的地方在于本季灵感更偏向于内心。“这不是日落，而是新的黎明”，这个灵感是受疫情启发的。在选择面料阶段，受外部环境的影响其实是挺大的，特别是商务男装这一块。男装除了版型和设计风格，面料是灵魂，是很核心的一块，所以我们在设计之初就反思一个问题，以前选择那么丰富的时候，我们能做一款好的产品，现在选择受限制了，该怎样去做出更与众不同的、不断进步的产品。我们需要更多的突破，比如说在色彩上跟之前不太一样，是因为当外部环境压力很大的时候，用更多的色彩包括一些亮色以及中间色系，能更好地传递你的态度。在这种大环境下，抑郁也好，焦虑也好，大家还是要保持积及阳光的心态，同时这也是一种尝试。在设计源头上跟团队一起商量让产品有更精细化的内构。所以这一季外套产品的内里设计跟前几季相比有质的飞跃。团队花了很多时间在细节上做修整，一方面有对疫情的反思，另一方面自然也为了纪念品牌创立40周年。
面料话语 丝缕承载丰溢内核
色彩重燃希望 中性色调跃然融入新品
艺术慰藉人心 文化自信多维当代演绎
应变场景 用混搭开启自由着装新境界
mu：你刚才提到的“选择受限”，我的理解是在面料采购环节遇到问题？
BM：是的，比如疫情最开始的时候，国外的面料进不来。面料是整个产业链前端的完整工艺，很多小的工厂都倒闭了，导致配合我们的很多面料厂也相应地收缩了开发。这是疫情带给整个时装产业的影响，但它也意外地带来了一个好处，就是大家会更有凝聚力。这是有利有弊的。
mu：春夏产品大概从什么时候就开始筹备？因为品牌规模已经很大了，所以准备日程会提早很多？BM：5月份。今年5月份我们在做2020秋冬订货会，通常都是在做秋冬季订货会的同时，春夏产品设计就已经进入准备阶段了。那会儿抗疫防疫态势还是比较严峻的，也是一个加速洗牌的节点，所以我们抓紧节奏来开展工作。
mu：创意总监对你而言算是一个新身份，到现在为止，你对这个职位的感受和体验是怎样的？
BM：我觉得创意总监是比CEO更有潜力的身份。整个时尚行业因为传播媒介的变化、消费者的变化，使得创意总监这个角色变得越来越重要。好的创意总监能直接影响甚至改变一个品牌，更影响至企业的生意模式和结构。因为很难，所以潜力很大。我们可以界定世界五百强企业的CEO，但你很难去评比“全球几百强的创意总监”，因为好的创意总监，除了能影响商业模式，必须有自己的设计风格和态度主张。好的创意总监可以成为行业的明灯，能指明一些方向，并带给消费者与众不同的产品与体验。我自己觉得这个位置很有潜力，但我还没做到，这是一个心向往之、可以不断努力的方向。
mu：创意总监这个角色跟你之前的想象有什么不同吗？
BM：有不同。以前觉得创意总监可能更多的是做好产品就行了，后来发现好的创意总监应该是将好的产品设计传递给消费者的同时，将他的创作理念一起传递出去的。最好能把后续的工作，诸如想法如何落地推广，如何去做营销，如何跟消费者互动，都尽可能想明白一点。因为当你去讲品牌精神，讲品牌故事的时候，如果你自己不能躬身入局，那么很难保证你所据理力争的东西能顺畅地传递给其他人。有些东西是别人替代不了你的，你得自己去做。
mu：2018年接手创意总监的位置，2019年开始出任CEO，当身份更加多元化的时候，你看待外界的视角会有哪些明显的变化？BM：比较分裂。以往我们谈设计的时候，判定一个产品好不好，肯定会想它的颜色、材质以及流派等方面。现在我可能会很下意识地想到成本是多少，起订量需要多少，能不能做出来，做出来之后能有怎样的前景，两者都会同时考虑。从我的角度来讲，同时担任这两个职务的时候，我会更深刻地认为，服装是带有美学属性的工业产品。
mu：按理来说它应该是，只不过我觉得在我们这个行业做久了之后，大家看待服装的时候，思维会有点剥离。BM：因为你们会把内容属性放大。从我的角度来看，服装品牌的产品一定是要有内容——它的美学属性和商业属性，工业化的部分应该是两者的完美结合。只不过到底是以手工作坊的形式，还是大规模生产的形式来呈现，每一种形式，都有它的价值，而不是孰高孰低的关系。关键是要想明白，你的受众人群到底是谁。即便我刚刚说身份多元化会让人分裂，但最终你会发现，分裂是没用的，要学会收缩。思考原点就是：我究竟为我的顾客创造了什么价值？如果没办法创造价值，那就真的是在自嗨，时间这么宝贵，那我做它干嘛呢？
mu：去年在上海深坑洲际酒店办秀时，大家都看到了那张你们家族三代人同框的照片。这种场景很少见，中国人很少会谈论父子关系，我想听你聊一下自己的感受，特别是在这么大的企业里，你们都有企业家的社会身份。BM：一些理念上的不同是肯定存在的，接触的环境、看到的东西不同会导致我们的判断不一样。但我跟我父亲之间的沟通整体上是直接的，比较通畅的、有默契的。这个过程中我们其实都经历了很多，比如我大学刚毕业需要做出事业抉择时，他会观察我的状态，觉得有问题时，他会拿出家长的姿态命令你，“你就给我去干这个”，他会逼着我去干，然后在干的过程当中，我自己经受了磨砺，慢慢就想明白了一些事情。如果他觉得我想明白了，就会让我去做自己想做的事情。后来我意识到我父亲的角色更多的是在关键时刻做出引导。除了你说的做企业，实际上在我还没进公司之前，我们家族内部就有一个家族委员会，每年都会开会讨论家族的未来、企业的未来、人生的目标。
从左到右：
劲霸男装劲二代——董事长洪忠信；
劲一代——创始人洪肇明；
劲三代——CEO兼创意总监洪伯明
mu：这是不是还是跟你们来自福建有关？
BM： 是，也不是。我觉得这件事情的关键还是因为爷爷和父亲他们比较深谋远虑。家族委员会成立到现在已经10年了，爷爷永远讲一句话，“我们要想办法打破富不过三代的魔咒”。他最关心的是“你们要身体健康、心理健康”，老人家特别有智慧。父亲则是去看很多国外家族企业的传承案例，去总结家族企业的传承规律，所以我们很早就在做排兵布局了，在我还读书的时候就开始拉着我，天天跟我讲，让我耳濡目染。事实证明，到最后，我们得以同频，可能这也是为什么我能在比较早的时候就敢尝试接班。在一些关键点的沟通上我们没有大代沟，只有在小的理解上有些分歧，但那都是小事。
mu：如果要你用三个身份（CEO、创意总监，以及90后）去总结劲霸男装的四十年，你会怎么表达？BM：刚刚所说的三个角色更多地带有社会属性，需要承担很多责任。时尚行业的特殊性在于，如果你对它没有热情，不是真的热爱，但又要坚持并感染其他人，让大家认同你，这太难了。这也是我能接受多元身份、保持比较好的状态、一直在开创新项目的原因。创新是因为自己的射手座性格，但核心依旧是家族文化。劲霸的初心是我爷爷一直在讲的那句，“一个人一辈子做好一件事就不得了了”。后来，我父亲提出要成为以茄克为核心品类的商务休闲男装品牌，并成为消费者的着装美学管家。足见他的思路很清晰。
我还有一个身份，是一位父亲。这个身份很重要，如果我没有这么早做爸爸，不会那么快地理解，以及更积极地向父辈学习。当你开始养孩子时，会想着怎样才能把孩子养好。在教育孩子的过程中，有时候就会想起以前的某些画面，会琢磨为什么当年爷爷会这么做，甚至经常跟过去的自己对话。这是一个发现自我的过程，也是理解家族、看待企业的方式之一，同时也是传承。
mu：听说你以前想做艺术家？
BM：是的，后来发现自己的艺术天分匹配不上自己的艺术野心。
mu：什么时候认清这个事实的？
BM：在我第一次创业失败的时候，我发现如果只靠自己，是达不到我想要的目的的，我就认清现实了，开始曲线救国。结果就是没有改变我的艺术野心，只不过更多的是在以商载道，以商养文，先做好商业的事情，积累人生阅历。有些事要源于天赋，也可能需要厚积薄发。我做企业，做品牌，承担各种角色都是丰富自己的过程，那么可能在未来，还会有新的机会去施展我的艺术抱负。而且就像刚刚我提到的，服装是跟美学、工业息息相关的，它在未来一定是要跟艺术结合的，这是一个趋势。问题在于什么时候结合更恰当而已，这也符合我的长期追求。
mu：撇开工作，生活中你的兴趣爱好是什么？
BM：画画、带娃。因为我觉得带娃很有意思。两个孩子，一个4岁，一个1岁半，带娃的时候能从孩子身上学到很多东西，是一个提升自我的方式和机会。要教好他们，就要不断反思怎么做可以更好，做的事情未来一定是可以传承的，给他们带去积极正向的影响的，这么一想就更加能够给你源源不断的动力。现在还有一个新的爱好是打卡高级餐厅，主要因为好的餐厅在服务细节上的呈现可以转化为我们在做服装、做设计、做零售的一些参考和经验。
mu：估计你回答过很多次这样的问题：我们如何要去定义一件好的茄克。这个问题的前提是，在过去五年间，传统的男装世界发生了很大的变化，现在的感觉就有点像三国演义各自为营，传统男装、运动休闲、街头潮流，大家总会觉得后者要把前者吞并了，但现在来看，大家就是暂时性地平分天下罢了。BM：刚开始做服装的时候，你会觉得应该什么都做好。后来发现，事实上能把一个细分品类做到极致就很了不起了。在劲霸，我的目标就是把适合我们核心消费群体的茄克做到极致。消费者是谁，市场在哪，产品带来的价值是什么，想明白了再去定义好的茄克。劲霸的茄克，在面料选择上、版型上、剪裁上的积累是为了当我们的消费群体穿上时，它的包容度、对精气神的改变是加分的。另外一点是，我们专注茄克这么多年了，我们的茄克跟我们的消费者之间有非常多的故事。这个时候，我的产品便活了，它跟我的消费者产生了连接，有了温度。新的潮流也好，色彩感觉变化也罢，当我们回归到茄克好不好时，还是要回归到消费者是否认可，穿上后喜不喜欢，会不会推荐给别人，别人看到会不会问你衣服哪里买的……这些是我自己定义好茄克的标准。还有一个维度就是“破圈”，新科技，新面料，甚至是创新的文化属性。茄克就像一件战袍，跟西装可能不太一样，西装更像欧洲人所谓的骑士精神，需要从头到脚武装好，但茄克更接地气，不需要太端着，但是又给人感觉是稳重的，有很多可能性。
mu：有想过跟中国独立设计师品牌开展一些跨界项目吗？
BM：考虑过，但不一定是独立设计师品牌。现在的劲霸在走多品牌、多品项的集团化发展战略，我们的品牌矩阵更丰富，不同品牌对应不同群体，所以品牌建设的方式是不太一样的。会选择更适合我们的，而不是流行什么就选什么。
mu：刚刚你也提到了未来，就时尚可持续这个议题，劲霸现在有哪些动作？
BM：我们是非常关注可持续发展的。劲霸是第一个签署联合国UNFCCC时尚产业气候行动宪章的中国品牌，内部也已经开始在做长期的规划，从源头的面料开发到产品设计，从工厂到店铺，我们会在这些细节里植入可持续的方方面面。不论国内外，媒体们对这一块的关注必然是件好事，对公众的消费习惯、对整个行业都有积极正向的影响。但我觉得服装行业到底能不能实现可持续的长期稳定发展，还需要对上下游进行更多的教育。
mu：教育是个很大的问题，因为中国市场实在是太大了，超出了西方人的想象。西方人会说我们不能教育消费者，而是学会倾听，或者是分享交流。但消费者的确是需要教育的，我们不要觉得这个词是居高临下的。教育才能够发挥的作用是你我通过分享和聆听达不到的。BM：有三个点值得聊。第一个必然是教育，但接受教育的暂时还不是消费者，而是整个服装产业的上下游，从企业主、设计师，到工厂和相关的协会机构，实际上就是整个产业的相关方，大家得认可这件事情，才能积极推动，这是大工程。第二个环节是头部品牌必须以身作则地去扛起这个责任，不能指望还在求生存的小品牌。对大品牌而言，前几十年，因中国的市场红利和人口红利机会发展起来了，你已经是第一个吃螃蟹的人，你该反哺了。如果大家都去喊“可持续是很重要的”，那么你就要带给公众、行业和社会更好的影响，就像是一座灯塔。最后才是消费者。
在消费者这件事情上，我也一直在思考“消费者究竟该不该去教育？”后来我意识到我们骨子里的理念不是教育消费者，而是跟消费者一起成长，毕竟我们才成立40年。对应的那个消费者很有可能30岁在穿劲霸，一直到50岁还是会选择劲霸。当现在有了新的消费主张时，我们也有了带有可持续性质的产品，我会告诉消费者这是好产品。在销售终端我们也会有旧衣回收项目，通过实践告诉消费者劲霸正在践行可持续时尚。消费者如果认可这一点，觉得劲霸这个举动很酷，很有意思，也会关注、支持起来。和消费者共同成长是一个过程，我们要实打实地一步步做，而不是居高临下，一旦消费者不认可，我们也坚持不下去，对行业发展也起不到好的作用。想一下子做到位挺难的，但看到越来越多的人在关注这块，其实特别好。
mu：那么你觉得现在的年轻消费者相较于父辈长辈真的在明显地关注这一块吗？
BM：当整个社会群体都还处于一个维系基本生活的大环境里，可能是关注不到环保可持续的，所以可持续发展是整个社会进步的一个标志。但我们也有一些实际感受，一部分年轻消费者真的愿意买单，我们的新品牌在秋冬就推出了一个环保系列，面料全部都是可回收的。店员在推荐时会觉得挺自豪的，因为竞品都还没做，消费者会觉得款式、性价比不错就买了，所以在实践过程中我们看到了一些好苗头。
新媒体编辑：锦鲤
采访、文字：戚茂盛
录音整理：刘婧
图片：品牌提供
