步步高董事长王填推介精准扶贫的“十八洞山泉水”

撰文 | 颜菊阳

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步步高集团董事长王填与腾讯集团董事局主席马化腾，最近在朋友圈来了一次互动。

王填发了一个关于“重公司”方面的帖子。马化腾评论称，“你们（步步高）就是要成为掌握产业互联网技术的高壁垒的重公司”。

而这，正是步步高当下工作的主要内容。

10月26日，在长沙举行的步步高战略供应商大会上，发生了两件新鲜事。

一是，步步高开始公开谈论永辉。两家企业都被腾讯、京东投资，随着中国零售市场集中度的提升，罩在两家企业头上的那层面纱也逐渐褪去，在越来越多的区域市场，他们开始正面“接触”。步步高曾进入永辉超市的“粮仓”——重庆。永辉超市则在最近进入了步步高的大本营——湖南。

王填跟《商业观察家》说，与永辉的竞争将是一场马拉松。永辉进入湖南，正在产生鲶鱼效应，激发了步步高团队的“狼性”。

另一个新鲜事是，步步高开启了10年来，最大的一次战略调整。从扁平化的组织架构到释放团队积极性的合伙人政策引入，到精耕湘赣桂川四省市场策略到王填“回归”，超市主业成为“一把手”工程，以及到未来——成为掌握产业互联网技术的高壁垒重公司，谁将成为挖掘腾讯宝藏的“头马”。

《商业观察家》为此独家专访了步步高集团董事长王填。

一

“时间换空间”

《商业观察家》：您在超市供应链大会上提出步步高回归超市主业，为什么回归？

王填：“回归”主要是两层意思。第一，我回来了，我回到了商业零售。以前10年，精力主要放在了商业地产。

第二，步步高商业零售回到了超市主业。

过往的十年，我没有在（零售）第一线。2009年，我们引进国际化管理团队。

当我把超市交给国际化团队来负责，那个时候——2009年，我才41岁。我真有使不完的劲。我说我又没那么老，我还不是一把老枪。但既然请了国际超市管理团队来，“请了神来就得敬神”，我得放权，我自己又得干点事。

劲使在哪呢？就使在商业地产。

在战略复盘时，我跟团队说，外籍专业团队进来这十年，实际上，我自己干了一些“边缘的活”，就是说我把“主场”让给了外籍管理团队，我投身购物中心，搞商业地产。

《商业观察家》：在2009年前，步步高超市规模还是跑在永辉前面的。是中国民营连锁超市第一个挂牌上市公司。转折点似乎就出现在2009年，当初的这个决策正确吗？

王填：第一，拿时间维度来看，短期来说，因为你参照物跑到前面去了，不管怎么样，我可能是走了些弯路。所以，我该“回归”。

但是，外籍团队也给步步高带来很多。业界说今天步步高超市的团队能力很受认可，比如采购团队，都是刚刚30岁出头的小伙子、一批八五后的年轻人，全部“跑”出来了。湘杰（步步高超市总经理王湘杰）今年四十，管超市已七八年了。假如还是我在搞，这些小年轻可能要慢个节拍，也可能他们跑不出来的。

我跟湘杰说，花五年时间，我们挤到（中国快消品连锁企业）前五去。必须花五年时间。到这个时候，越往前面靠一名，你就越难。前面的对手一个比一个强。

第二，十年前，中国商业地产的回报率其实是很高的，且商业地产的红利是在未来10年当中逐步释放的。过去十年我做的商业物业，真正是一个“时间换空间”的过程，会厚积薄发。

这十年，我建了430万平方米的商业物业，目前拥有53座购物中心。这些物业，从拿地、拆迁、建设到培育，一个商业地产项目完成要七八年周期。

所以，从现在开始，步步高将要进入利润高增长回报期。去年，步步高还只有2个亿左右的利润，今年可能也差不多，但是，明年开始将进入高成长期。

高成长怎么来？就是这些年投资了这么多好的物业，过了培育期，大量的收益就开始回来了。闷着头做的商业地产，到了开花结果的时候。

比如，长沙梅溪湖项目，这个项目头三年要亏三个亿。明年才打平。后年才有三到五千万元的利润。但是到2023年的时候，梅溪湖项目应该就有三个亿的税前利润。

所以，我们内部做复盘的时候，我跟我团队讲，我搞了十年的项目，建了这么好的商业，后续就是你们得帮我把坪效做出来。

二

“高壁垒重公司”

《商业观察家》：您是什么时候开始战略复盘，把步步高和永辉去做竞争比对？

王填：其实步步高是走的不同模式的发展道路。

我们差不多是在同一时间——2005年、2006年向全国拓展，永辉走出福建，步步高走出湖南。

轩松、轩宁（永辉超市创始人张轩松、张轩宁）到了重庆，我到了江西。这一点上，永辉的选择，比我高明。永辉选择了一个快速发展的市场。

永辉向西走，步步高向东走，这是我们各自基于区域上的一个战略选择。

模式上，我选择的，是“多业态、区域领先”。永辉叫做“单一业态、全国领先”。

当时我们在湘潭做的购物中心做很好。一个店有七八千万元的税前利润。1家超市1年要做到七八千万元利润很难。

基于此，2012年开始，我就在湖南、江西、广西、四川物色开Shopping Mall的机会。

为什么我不着急？零售业现在还是第一轮。步步高内部做战略复盘时，我就跟团队讲，我说我们做了这么多事，实际上我们是做了“重公司”。

什么叫重公司？重公司的典型特征有三点：第一，掌控供应链。第二，劳动密集型。第三，技术领先。重是意味着有实力、有壁垒。我前几天分享到朋友圈以后，Pony（腾讯集团董事局主席马化腾）马上跟帖说，“你们（步步高）就是要成为掌握产业互联网技术的高壁垒的重公司”。

我的观点是，今天的劳动密集，不等于人多就叫劳动密集，不是说低效的生产力，而是要真正通过提供服务创造价值。深度掌控供应链首先必须对供应链友好。加上技术，三者把他有效的融合。不同时期，可能这三个不同的权重。但可以确定的是，后互联网时代，高壁垒的重公司崛起是个趋势。

《商业观察家》：怎么理解“后互联网时代”？

王填：后互联网时代，不是一种单纯靠资本驱动的模式，而是真正基于技术进步、有服务特色的、真正是靠效率、可持续的商业模式。供应链的发展永远都是循序渐进的过程。要是以一个周期来看。

三

“矿工”

《商业观察家》：腾讯做智慧零售，是要做基于零售产业互联网的连接，做产业互联网的“水电煤”。因为应用企业水平参差不齐，目前，市场上有一些传言，部分的应用情况算不上太乐观，步步高的情况怎样？

王填：我是乐观的。腾讯确实自己没有一个成熟的产品提供给行业共享，但是，腾讯是一个什么特点的公司呢，腾讯是一个数据宝库，你要去淘他的宝贝，要找到适配你的东西，然后拿出来，你还得要做企业定制化的开发。拿到了这些东西，你要变成自己的中台——技术中台，所以这正是我们要展现的能力。

我和步步高团队说，跟腾讯合作，我们必须当“矿工”。输出“水电煤”，这是腾讯说最多的一句话。水做什么事，电做什么事，能源没有不行，但是，你必须用水电煤来做你自己的业务和系统。

我和我的团队，正在做大量的这个工作。这个效果越来越好。而且我认为，所有产业互联网正处于一个爆发的临界点。

《商业观察家》：说到零售数字化，大会上披露的一个数字，步步高有1400万的会员，现在的进展是已完成380万的数字化会员。为什么只做了300多万？

王填：每个月都在增加。因为是完全数字化的会员。采集信息仅仅是第一步，后续的数字化会员与数字化运营、数字化供应链有着紧密相关的逻辑。今年的数字化会员目标是完成520万。

要数字化会员，是要知道“你是谁”。我们需要一个个基本信息的完善－确认，根据顾客的消费行为，匹配标签，最后形成匹配的顾客画像，知道顾客一些基本的消费的习性。

不断“洗标签”的过程，是数字化会员在做的事。数字化会员这件事可以做几年。

关键是掌握信息，匹配以后，就很有价值了。标签就比较精确了。腾讯有5000多个标签，这也就是为什么说腾讯是个宝库。

我们现在做得比一般的零售商深度更深一点，比如有些零售商追求会员的活跃度，我们现在做的工作是追求会员的有效性。

四

取舍

《商业观察家》：步步高提出要深耕四个省，步步高重回超市主业，还有机会吗？

王填：不是有机会，是有大机会。

《商业观察家》：为什么这么说？

王填：第一，步步高本身就是一个区域零售企业，我一直认为我们是一个区域零售企业。

只是说在做这次战术里，我们把很多不擅长的事切掉，比如说把家电事业部并入到超市事业部（以前家电是个独立事业部，现在家电跟京东供应链做了很多协同，并入到超市），过去这一两年砍掉了家什居、美采服饰、餐饮事业部，包括便利店事业部也剥离了。

第二，外籍管理团队对市场的变化还是反应太慢。中国市场变化太快了，外籍管理团队在获取信息的渠道及各方面，动作稍显慢。而且还是受欧美卖场影响，都是横的系统化的思维，就是一个体系、标准化思维在动，他们是我定了个什么东西，不会有太多的变化。本土企业就强调要随市场环境的变化互动。高度地和市场外部环境契合。当外部环境发生变化的时候，我们要快速变化，适应外部环境的变化。

兵贵于快速。步步高组织的变革——扁平化组织，今年年初就开始了。即省区变成战区，每个省独立作战。每一个省的省总就是一个“小王填”。享受“高级合伙人待遇”，分享这个省的成果。一般的店长、门店的一些主要的骨干是分享门店的成果。高级合伙人是分享这个省的成果。

《商业观察家》：但是我们看到，在步步高要深耕的四省甚至湖南大本营，竞争对手也在提速进入。比如2018年，永辉来了长沙了。

王填：永辉的到来其实是另外的一个景象。激发了我们团队的狼性。我要把他当作一条鲶鱼。在永辉门店开业前一个月，我们的门店做了一些调整、改造升级，现在增长了40%。

《商业观察家》：步步高提出今后“做不到第一、第二的市场就退出”，为什么？

王填：其实，“没有第二”，在小范围会上，我说，更明确的目标是“只做第一”。在大会上说话，给自己留了点余地。

做不到第一，就是不好！因为你做不到第一或第二，你没有议价能力。中国的快消都是以省为单位切割的市场。供应链是以省为单位。现实就是这么如此。这也是我为什么（26日）要开这么个会。我得告诉公司的风向的变化。第二，我本人方向的变化。

《商业观察家》：具体如何做到？江西跟四川会不会压力较大？

王填：江西没有龙头。四川现在永辉风头劲，但我们跟永辉最大的差别是永辉做的成都，我们做的是成都以外的地级市。步步高收购了一个梅西百货，它们去成都下面的地市去做，打差异化。实际上，江西、四川、广西等区域市场100-200％的增长不是什么问题。都存在很大的人口红利。

《商业观察家》：去年步步高计划要开100家店，日前说今年大概能开到60家店。为何没有实现目标？

王填：今年主要是各方面原因，速度提不起来。我想开100家，但最终只有60家，多种原因：第一，广西原计划有大量的门店要开，但因为整合碰到了供应链的难题，所以广西放缓。

第二，是四川和江西省份，他们要快，我发现他们的能力没准备好，关键人力资源跟不上，所以要他们也放缓。

五

效率

《商业观察家》：如果试做前瞻，您认为接下来的三五年会有什么样的因素和技术会影响到零售业？或者说，实体零售业的未来在哪里？

王填：个人觉得未来三五年还是顾客的便利性，首先还是客户的需求，然后通过基于移动端的平台或者接口，高效率地响应一种线上线下融合的机制。

未来的消费主流是90后、00后，他们不是说不去超市，他们有意愿到超市去逛，同时也在线上也定一部分。现在线上是补贴模式，未来不可能永远是补贴的。实际上是因为补贴模式，盒马、达达、饿了么等等都是贴钱给顾客送的。“贴钱”不会成为一个永远的商业模式，总会有一种可持续的商业模式。

所有到家业务都要付钱，但是付钱是根据你要快还是要慢。作为未来的消费者，线上和线下的需求，就像你今天，选择喝茶喝饮料，对他来讲是日常，关键看谁的效率更高。

《商业观察家》：有一个视角很有意思，在步步高下一个十年的开始，全面回归零售超市主业，全面渠道下沉时，永辉超市却又提出来要做“科技公司”，要成为一个平台公司，要给零售企业作中台服务，供应链服务。步步高和永辉又走上了不一样的路。

王填：这个不矛盾，关键看是不是可持续。中国零售业的未来一定属于熟练掌握和使用互联网工具、线上线下深度融合的零售企业！也就是小马哥说的：掌握产业互联网技术的高壁垒重公司！

文章出自公号商业观察家