从战略到目标，再到考核与激励，这条主线是一个公司的动力传导机制。这个机制中，随着绩效考核越来越复杂，一定程度上表明：企业想通过绩效管理解决所有问题。
但是，企业需要分清发展与考核的关系：哪些是要考核的？哪些是要发展而不必强加考核，以避免歪曲绩效考核的最终目的？
一、企业在制定战略时常常会犯三个错误——战略的不清晰、不合理往往导致绩效考核目标不准。
（一）战略倒退: 将愿景与战略混为一谈。
1.企业的愿景是企业未来十年的发展方向，是企业的中期发展目标，需要思考：
1.1企业准备成为一家什么样的企业?1.2企业准备成为一什么样特色的企业?1.3企业准备成为一家完成什么样具体目标的企业？1.4企业准备成为一家什么样平台的企业?
2.企业未来五年的目标规划，需要思考：
2.1企业是否有上市规划。2.2企业行业排名规划。2.3企业规模规划。2.4企业年度利润递增及利润规划。2.5产品类别及产品地位规划。2.6企业规范度规划。2.7企业业绩。2.8行业范围，进窄门，走远路。2.9品牌影响力。
3. 战略与组织目前所处的成熟度阶段有关，组织制定战略的时候，需要考虑所处的阶段，不要过分超前，不能跨得太大，要将一时一地的输赢放在长远的赢面之下。所以，需从如下八个维度进行当下战略目标指标的设定:
3.1总业绩3.2总利润3.3总资金量3.4增长率3.5产品竞争力3.6人才水平3.7管理能力与管理系统3.8市场扩张与市场定位
（二）战略偏左: 未意识到关键问题或问题本质，激进地提出不合理的方案去解决问题。
例如，提高质量、提升业绩、降低成本，这三个目标，往往不能同时追求。如何处理三者之间的关系、轻重缓急，极为考验管理者的战略才能。越是无法控制的事情，越需要转为稳妥的、逐渐进取式的策略，一步步改善，而非突飞猛进。
善战者无赫赫之功，是因为基础打得好——稳扎稳打就能赢，自然不必兵行险着。不要期望有一个全知全能的领导者——在内外部多变的环境中，战略也应该小步，稳扎稳打。当具体情况不明，可以在比较模糊的大目标中，假设出一个较合理的条件场景，挖取一个可行的具体目标（这个目标是基于现状而可以实现的）去努力。
1.一个终极目标可以分为很多小目标，一个一个解决，而不是直接解决终极目标把一个复杂的大课题拆分为多个简单的小课题，小到确认足以解决为止。
2.如果实际课题超出资源、能力范畴，就绕开。
3.如果无法判断是否超出资源、能力范畴，就设想当前资源能力所能解决的最大课题，以之为（最大可行性）目标，配置资源能力，制定行动计划。
4.小课题不是完美目标，完成它并不意味着一定能完成大目标，甚至可能完成之后离大目标还远了点，只是排除了一个错误选项而已，但这也能够给我们宝贵的经验，并且现在新的现状下，能够让我们对真正要达到的目标有更清晰的认识。
（三）战略偏右: 未意识到关键问题，目标和口号过多，没有切实地去解决真正问题。
1.一个组织中，问题会很多，辨别并清楚哪个是最关键的，这就是战略思维。好战略是聚焦的，集中全部资源做最重要的事，有所为，有所不为。聚焦投入，单点击穿，并进行终极管理，这是与其他公司拉开差距的具备持久性优势的原因。
好的战略要知道哪些不做，压制欲望。首先做“减法”，甚至做“除法”。“做多”源于不自信，如果不能深入理解本质，并推导得出当前关键，就无从谈取舍。取舍的勇气来自看透因果。看问题的视角决定了你看到的东西。好战略多半看着有点质朴，就因为过于质朴反倒易显出人意料的效果。
坏战略逃避细节和焦点问题，忽视选择和集中的力量，兼顾所有问题，试图同时照顾各种相冲突问题背后的利益，所以往往只是集中了令各方“满意”的观点，而非集中了能解决问题的资源。
企业所有人只能是一条心，多了则会乱成一锅粥。考察管理层的思想层次、战略领悟，需要让其不断地讲——下属是否能将战略讲出来，是判断其是否消化了的非常重要的点。
2.如果领导者采用的是单点思维（这是本能）逐一考虑目标的必要性，逐一协调利益，那么就无法做到综合考虑，无从判断优劣。应该在所有矛盾中找出关键矛盾，在关键矛盾中找出核心矛盾，然后整合优势资源予以解决，再寻找下个核心矛盾。
要求公司每一个团队确定一些可衡量的目标，然后将他们的工作计划缩减到一张纸上。如果所有的目标都有着最高优先级，这也意味着任何一个目标都没有最高优先级。好战略与坏战略的本质区别在于：是否为关键问题，是否收益最大，是否能关乎存亡，是否非做不可？
好战略要打蛇抓七寸，要具有“打得一拳开，免得百拳来”的实践作用，要具有努力寻求阻力最小、效果最好、性价比最好的关键点突破以带动全局的规模化，战略核心是找到企业和市场关键切入点，最终撕开战略“据点”。
5.有的公司只会制定目标，一个大目标展开后又有若干子目标，但如何达成目标却在原则和细节上都得不到统一。
所以，在检查战略目标的时候，必须进行分离统一性检查和协作冲突性检查，尽量避免资源发散和内部冲突——既要原则正确，又要细节正确。
目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益，这是有钱有权的人具有的奢侈品质，但这些都是坏战略的体现。
尽管如此，大多数组织都没有制定聚焦化战略。相反，它们会列出理想目标的详单，同时忽略了一点：要整合并集中资源，就需要具备真正的竞争力。要制定好战略，领导者就要向多种行为和利益说“不”。
二、公司的管理层不愿意承担高增长的责任，不愿认领高绩效目标怎么办？
1.预算出每一款产品的盈亏平衡点。2.预算出每一家分子公司、门店的盈亏平衡点。3.预算出每一位大客户的盈亏平衡点。
当管理层到自己预算的收入目标远远低于盈亏平衡点时，不需要老板发话，他们会主动要求提高预算收入。
因为他们看到了企业的压力，看到了老板的不容易，看到了自己应该为企业创造什么样的价值，看到了什么样的预算数字才能证明自己的能力，以及部门、团队存在的价值和意义。
在上述前提下，要敢于快速处理不原承担高目标的人，不妥协。
三、组织目标须要逐级分解到各部门、各岗位，难点在组织目标如何很细致地拆分出来。
（一）考核指标太多，导致考核偏离重心，员工太苦太累。
一般来说，一个部门或一个岗位结果导向的绩效考核指标不宜太多，原则上以不超过3个为宜，特殊情况下最多不要超过5个。考核指标多了，就会分散资源，反而不利于目标的达成。
有的企业各部门考核指标动辄几十个，这就完全丧失了考核指标的牵引作用。就像在行军打仗中，主帅喊一声“兄弟们，冲啊”，可大家一看眼前有几十个山头，自然就不知道该往哪儿冲了，这显然就会影响部队的战斗力。
（二）所以，定部门、岗位考核目标的原则是：
1. 流量聚焦原则，企业所有的经营活动，朝最有流量，最有效益的地方聚焦。
2.重度垂直原则，企业必须要有本行业内具备强竞争力的优势项目，有爆款。
3.边缘创新原则，企业经营时，不仅打通主业，还要对小产品、小服务、小项目不断创新。
4.狠抓运营原则，从经营中挤利润，效益中挤成本，抓好现场管理。
5.能力发挥原则，目标不要超出能力边界，让员工有成就感、满意度。
（三）那么，如何精选考核目标?
1. 对每一个目标、指标反复讨论、投票。
2. 使用归类法和演绎法。
3. 确保目标与使命、价值观（文化）一致，可以诠释战略。
3.1目标是否有利于去除一切不能使先进文化推进的障碍？
3.2 目标是否有助于复盘时引导自我批判：
3.2.1讲自己不讲别人。3.2.2讲主观不讲客观。3.2.3讲内因不讲外因。
4. 确保战略与策略主题、目标的内在逻辑联系。
4.1目标是否有利于公司建立一个合理的运行秩序与规律？4.2目标是否有利于公司核心竞争力的发展？
（四）选好目标之后，提炼、选用实现目标适合考核的绩效指标，需要考虑：
1.该指标是否能与公司/部门某个特定的战略目标相联系?
2.该指标的结果是否有直接的责任归属?能否被职位任职者控制?
3.可采取行动来改进绩效吗?
4.是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标?
5.该指标是否有可信的衡量标准或计算公式?
6.获取数据的成本是否高于其带来的价值?
7.该指标能被简单明了地交流吗?
8.指标之间是否会有冲突或重复?
（五）为了使考核具有针对性，引起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将大目标拆分为几个小的考核指标。
例如，制造费用率，如果把厂房分摊、固定资产折旧等所有的费用项目都加到分母上去，那么整个分母就变得很大，分子就变得很小，整个数据就很小，考核结果就失去了易关注性和针对性。这时被考核者就可能会出现感觉麻木，进而忽视考核结果，找不到改善这一状况的方法。
为了引起被考核者的关注，往往需要将一个指标拆分为几个指标。比如，制造费用率里面包括工资、材料损耗、水电、机械维修费用等，可以将每个小项目或者需要改善的项目设置为单个的考核指标，增加考核的针对性，引起被考核者的关注。这样就可以使考核中的问题得到迅速解决。
四、绩效考核的目的，不仅仅是为了达成目标，也不是为了奖、罚。真正的目的是为了在达成目标的时候，修正员工的行为和方向，少走弯路。
（一）绩效考核指标的权重，要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。例如，考核采购部门：
1. 采购及时率
该考核指标，在本年度考核权重设置为50分，得分为60分（超出了预期考核目标），为采购部得分项目最高项，则下一年度该项考核权重，可以降低为20分。
2.采购合格率
该考核指标，在本年度考核权重设置为30分，得分为20分，为采购部考核及格项，则下一年度该项考核权重，可以调高为40分。
3.采购成本降低率
该考核指标，在本年度考核权重设置为20分，得分为5分，为采购部得分不及格项，则下一年度该项考核权重，可以调高为40分。
（二）在绩效管理实施活动中，应当让公司各级经理、主管不要仅仅关注对员工的考核，而应当把工作的重点放到如何提高下级员工绩效上来。
应当要求并组织公司各级经理、主管根据下级员工个人知识、技能现状与实现其绩效目标所需知识与技能的差异，制订员工学习发展计划，并进行指导与检查，确保员工“实际能力”与“所需能力”相符合。
例如，企业经营瓶颈有五个——资、货、环、人、客。对于“客”的瓶颈常规解决思路如下：
1.将标杆经验转化为营销流程，并提炼各关键环节营销话术。
2.建立或更新营销机制：薪酬，晋升，考核，pk，对赌，裂变，排名，荣誉等。
3.营销团队组建时，进行价值观测评，选择财富需求指数高的人，并不断的引导刺激其提高需求。
4.定期开展营销团队训练，标杆分享，专家授课，领导教练，情景演练等方式，参训学员交学习押金，学习通关合格后返还。
5.营销团队全部签订目标责任书，举办仪式，目标责任书内容核心是六定（定标，定核，定名，定责，定权，定利），要有长期目标和短期目标，并注意短期目标的即时性激励。
6.定期开绩效复盘会和经营分析会，不断分析与目标的差距，改善员工行为和优化经营动作。
（三）同时，加强各级管理者绩效面谈等技能培训，例如，绩效面谈五步法：
1.承前启后
1.1将上月考核结果与本月考核內容在面谈中同时实施。
1.2掌握事实，获得权威部门数据。
2.肯定成绩
先肯定绩效考核达成的项目，请对方谈心得体会。
3.检查差距
3.1检查流程而不是盘点当事人的态度与能力。
3.2问到你想要的答案，而不是直接给答案。
4.寻找方法
针对下一阶段计划，结合上一阶段末达成的目标，寻找新的方法。
5.一致承诺
5.1树立信心，承诺给予部属有效的支持。
5.2用对等法则建立完成滚动目标计划的心理契约。
五、对于员工的绩效差，组织一样要反思自身的问题，承担应该承担的责任。
（一）绩效排名是一种无能的绩效管理手段，其背后的最根因是组织本身的管理与监控机制不完善、团队动力与绩效提升能力不足。
这使员工的注意力都放在内部互相竞争上，而不是与其他公司竞争。内部竞争很多时候是设置了资源门槛而不是技术门槛：“我有的资源你没有，我也不打算给你”，有限的资源被组织内部不同的目标所争夺，协调成本增加。目标之间相互冲突。将资源用于了互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益。
（二）绩效表现糟糕极少是因为某人的能力不足或品性不佳——除了从员工角度出发分析的技能和意愿之外，还要从组织角度出发分析绩效目标不明确或者资源分配不合理，以及两者之间的个人目标与组织绩效不匹配。
固定地裁掉最后10%的人，这样做是不是需要成本？招聘新员工需要时间和金钱，通常比现有的员工更贵，而且需要学习适应新工作——即便如此也不一定成功。
（三）绩效考评时，我们只重视分数，很少会去在意我们使用的评判标准是什么，这不仅失去了考评的意义，也是一种不公平，在得出分数之后，并不能明确到底哪里好，也不能教会其他人如何做到这么好，这种为了区分好坏，而不是推动组织提升的绩效考评在现在大行其道。
（四）基于以上情况，企业需要建立健全绩效组织责任体系。
1. 绩效管理委员会
1.1评估绩效框架。1.2评估绩效政策。1.3评估高层绩效。1.4评估调整中层绩效。
2. 绩效管理办公室
2.1 评估直属中层绩效。2.2处理管理线内员工申诉。
3. 人力资源部
3.1绩效管理相关制度和流程设计。3.2组织实施绩效评估。3.3申诉员工资料处理。3.4绩效管理相关资料管理。3.5绩效评估结果应用。
4. 中层管理者
下属绩效管理：诊断、目标辅导、资料、考评。
5. 绩效专员
辅助上级诊断、目标、辅导、资料、考评。
（五）同时，统筹落实绩效考核时间表。
1.年度考核
1.1 每年12月20日前，总经理制定下年度经营目标，并将目标分解至各高管岗位。
1.2每年12月30日前，各高管岗位人员与总经理签订下年度目标责任书，约定考核指标范围。
1.3每年1月16～20日，直属上级完成对主管人员的年度考核评分。
1.4每年1月25日前，直属上级完成对主管人员的绩效结果面谈，并将考核结果报人力资源部，作为年度目标达成奖发放的依据。
2.月度绩效考核
2.1各部门根据年度或月度计划，每月27日之前，提交下月考核目标或计划（权重由直接上级确定），形成《xx月绩效考核表》。
2.2每月28～30日，由公司高层开始，直接上下级讨论下月工作计划、考核指标与权重，制定下月绩效考核表，报人力资源部备案。
2.3在月度工作绩效指标履行过程中，各部门每周关注下属各项绩效目标完成情况及时予以指导、帮助和资源提供。适时观察下属的行为表现、绩效结果完成情况。
2.4下月3日前，各考核主体进行上月考核评分。
2.5下月5日前，各考核主体将考核结果、数据报人力资源部。
2.6之后1～3个工作日内（下月8号前），人力资源部将考核结果报总经理审核。
2.7每月8日-12日，人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。员工如不接受绩效考核结果，可向上上级发起考核申诉流程。
2.8月度考核结束，进入薪酬计算流程。
总体而言，绩效管理要回归促进提高改善的正能量本质，要与业务充分结合，要重新审视产品和流程的每一个方面，要以业务和工作的改进和发展为导向，明确绩效管理负责的机构及部门、责任分工、运转流程及规则（指标编制及调整，数据收集，评估反馈，绩效沟通改进，链接责任，流程落地，薪酬、晋升与培训等的结果运用等）。
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