编辑导读：产品经理管理着整个新产品的规划开发过程，更要思考，你的产品将如何发展，应该怎样规划它的未来？本文作者对此发表了自己的看法，与你分享。

作为一个产品经理到底如何管理整个新产品的规划开发过程，这包括产品路径的规划，产品开发流程的管理等内容。

产品臃肿、人浮于事，本质上就在于缺乏对产品现状准确和透彻的了解，没有能够有效的规划产品的发展路径，从而导致整个团队陷入一种迷茫和慌乱的状态。这似乎是管理层和老板们的事情，但作为一个产品经理，我认为你是时候想想这个问题了。

你的产品将如何发展，应该怎样规划它的未来？

01 未来将往何处去？

产品路径这个词听起来似乎很容易，最终输出的也无非就是一张图，但这种图的作用和绘制的难度，可能跟你想象中的有一些不太一样。

我们都认为自己在采用最佳实践，行走在正确的路径上，但实际上，很多团队包括我亲历的很多团队，都处于不断的开发功能，不断的发布新版本的循环中，遗憾的是并没有真正做成很像样子的产品。

回顾这些年我经历的项目，我总结起来造成这种情况的原因就出在“产品路线图”上——我们没有能够让自己走在一个正确的方向上。

那么，到底什么是产品路线图？

产品路径图是产品需求在时间轴上的总体视图，宏观的展示了产品的发展方向以及团队何时实现目标。

可见，产品路径是为团队指明的一个方向，这个方向告诉我们要做什么，不做什么，也就是回答我们将往何处去的问题。

我们具体看一个已经被”马赛克”化的真实产品路径图。

产品路径示意图

横轴是时间进度，它表示在这个节点范围内我们应该去做什么，怎么去投入资源，会产出什么。也就是产品路径图是整个团队的远景规划，提供了如何实现目标的作业指导书。

纵轴则是具体要实现的“产品主题”。

从上图可见，有效的路线图不仅仅是一个强调产品发布和功能的时间表，它可以是很多东西，但不是产品功能的简单罗列，更不是一个静态的时间表。

1、不要把那些细细碎碎的产品功能当成了产品发展路径，要把目标定位在企业的愿景上。

路线图是如何达成组织愿景的阶梯和桥梁，它指明了方向，最终的产出就是为了达成这一目标所的可量化成果。

2、不要把一个静态的产品发布计划当作产品发展路径，而要根据市场环境灵活调整。在创建产品路线图时，对资源投入和完成节点不是首要考虑的问题，这些内容都必须根据项目的进展不断细化调整。

把产品路径图理解为产品发布计划书，所带来的最严重问题就是让团队限于产品功能的交付，却没有关注是否为用户创造了价值。因为团队必然把焦点内缩为交付时期，这将导致团队只顾完成KPI指标，而不是用户价值。

你创建出来的路线图既要足够灵活，能够根据市场情况作出变化，同时又能确保你在朝着组织的愿景而开发有价值的产品，并最终实现组织的商业目标。

3、不要让你的产品路径图变成一个脱离实际的、僵化的纪念碑，而是站在更宏观的角度考虑整个产品全生命周期，思考如何能够围绕组织的整体战略，将各方面资源整合起来，快速形成合力，推动产品的真正落地。

这是产品路径图的最核心意义。

02 我们将要做些什么？

产品路径图不是做成一个产品的功能清单，它应该是什么呢？

答案是：主题，也就是需求在逻辑上和业务流程上经过处理过的分类特性。比如针对图片的处理，包括缩放、裁剪、合并等具体功能，但逻辑上它们都是一个“编辑”分类，编辑就是一个主题。

制定产品路径图时，之所以反对直接的功能堆砌，其深层次的原因是“主题”不仅代表一个用户的痛点，也涵盖解决这个问题的诸多可能性，它能够引领团队在尝试解决问题时进行深入的讨论“为什么”，而不是直接照搬“功能”。

主题和“功能”最大的区别是，构成“主题”的要素包括产出、成果、影响。

产出也就是当下要做的工作，也就是产品的具体功能。但它不包括具体的解决方案，需要在落地过程中发挥团队创造力去完善。成果是想要达成的成就目标，这个功能想要解决的具体问题，那些深刻困扰用户的核心问题。影响则是随着成果所带来的某项业务指标的变化。产品路径图既然是指导书，最终都必须落地到具体的业务指标上，而不只是一味的堆砌产品功能，从这点出发，我们也应该意识到，真正的产品经理需要为最终业绩目标负责。

比如地板有水，直接的解决方法是用抹布擦干，但这种方法并不能让我们真正了解问题的真正原因。事实上，解决”地板有水“这个问题的最佳方案可能是翻修下水道。

“主题是问题、需求、目标的结合，是产品开发范畴的集合，它标示出你想要获取的业务目标，而不仅仅是产品功能的罗列组合。

当把这些具体解决方案从路径图上拿掉以后，你会发现整个团队在解决问题上更自由，更有创造力。

在这个过程，我们就必须回到对需求分组的慎重上面来，充分考虑到产品的使用方式和流程，那些问题是用户经常性遇到的，提供某些产品特性后，会造成怎样的影响，用户的需求直接是否存在相似性和依赖性等等。

制定产品发展路径图的本质，就是为了指导我们的行动如何才能达成计划的目的，往大了说，也就是组织的业务愿景（好的产品愿景应该告诉人们你的产品如何服务社会），它通过具体的成果检验我们的工作。

行文至此，我相信你应该大致明白到底是产品路径图，我们就可以开始着手绘制路径图。

03 迭代演进是关键

产品路径图看上去那么复杂，除了我们没有真正搞清楚它的本来面目，第二个原因是因为我们不知道手头上的产品当前真正处于什么状况，然后才是没有掌握相应的工具。

“产品路径规划的核心问题在于你当前的产品现状和问题，以及你所期望的产品应该是如何的，这两者之间的差距如何才能实现跨越，为了实现这一目标需要投入多少资源，存在哪些风险，涉及到哪些技术或问题需要解决。

这也是我在经历了很多混乱的局面以后才逐渐理解的一个问题，只是有些时候，这个问题的解决尽管有章可循，也不见得你很容易能够操刀落地，有时反倒“惹火烧身”。

所以，有朋友说这个问题，归根结底是老板的问题，而我想表达的意思是，如果你是PM，至少可以有解决这个问题意识和思路。

你想要解决这个问题，需要一套组合拳，关于路径规划的套路如下。

1）期望达到怎样的目标

其实要想真正搞清楚我们期望达到的目标并将其量化出来不是件容易的事情。（产品经理一定要勇于和你的老板沟通这个问题，它决定了你所能蹦跶的高度，沟通这个问题的最佳时机是准备入职之前。）

这里面包括的因素可以参考两个核心指标。

其一是产品所处于的业界标准（市场环境）。

产品路径图是一个产品的战略方向，在规划产品的发展路径之前，必须要对市场有一个基本的判断，必须要清楚你的产品在今天有何价值，以及你对产品未来的价值预期——产品路径图必须要能结合这个价值纽带。

产品的发展路径策略和产品所处的生命周期阶段相关，在产品的引入、增长、成熟和衰退阶段，其思路也会完全不一样。

前期的重点是产品核心功能的开发，进入增长期更偏重的是如何在用户引导和留存方面，如何保证产品与市场匹配，在成熟期则更多的是考虑如何最大化发挥产品的商业价值，提升投资回报。

其二是产品与用户需求之间的距离（市场容量）。

市场空间不见得能够准确评估，但至少需要确保一个新产品是进入一个有容量的环境，而不是过于狭窄的领域，比如同是社交领域，熟人社交和陌生人社交是完全不同的市场，职场社交又会更小一些，单一领域的社交又会进一步缩小规模。

这两个问题，解决的是“盘子大小”的问题，以及组织对自己的认知问题和资源投入的决心和准备。所以，在加入任何一个团队之前，一定要能够搞清楚市场空间和资源投入水平，不要一头扎进那个伸手见底的池子，更不要轻易入伙那些”先试试看“的团队。

ps，远离那些缺乏愿景规划（一头雾水）的团队，是产品经理们首先要准备的行业水平。

2）现在处于什么位置

搞不清楚情况是很危险的事情，但确实很多产品的真实写照，人们往往过于乐观的估计当前的水平。

对任何一个产品而言，在做产品规划都必须梳理当前有哪些功能是真正用户所喜爱的，哪些是能够创造价值的，这些功能与业界标准由哪些优势或者差距，这些功能是否能够真正的满足用户的需求和期待。

同时在技术上是否又有哪些优势和先天性的缺陷，这些都必须有非常的清晰自我认知，通过对标行业找到差距，找准具体的问题点是非常经济的做法。

这个分析可以借助SWOT，详细的梳理当前产品的优势和弱势，风险和机遇。通过对现状和目标的对比找到你应该规划的核心差异化能力，这个才是产品经理真正要努力的目标。

3）需求归类和价值评估

这里实际上就是前文的“主题”，如何进行评估需求进行价值打分，如何进行需求排序，这些都是“技术”层面的问题，不再详细展开。

4）确定时间框架

产品路径图的时间框架，我的建议是以季度为单位，不同的产品要具体分析，但没必须做成里程碑，制定某月某日的规划是没有意义的。

5）分阶段演进

好的产品路线图从两个角度实现：自顶向下和自底向上的演进。

任何产品规划都是一个分阶段的逐步演进过程，即在搞清楚具体的产品发展目标（商业目标）后，将宏大的战略目标进行逐一分解，然后再对各个子目标的实现难度，投入成本等综合因素考量确定产品分阶段的发展规划。

这种自顶向下的思路，包括从战略到战术的逐渐落地的过程，也包括从老板到一线销售的有序推动。但你不能仅仅只进行自顶向下的产品管理，因为这意味着你没有注意到市场上发生了什么。

所以你需要跟自底向上法糅合在一起，这种办法会考察出现的所有机会，包括不同团队的实现方案，不同用户的反馈建议，以及从市场和竞争对手中获知的信息等等。

同时，技术本身的发展演进，也是产品规划所需要重点考虑的因素。

“一个有效的产品路径，一定是按照一定的时间框架，从业务和技术两个维度建立互相促进匹配关系，根据组织的投入和收益水平，以及市场的发展状况分阶段的演进。

产品路径图不但反应我们所要完成的工作，也显示所需要投入的资源和研发周期。

04 常用工具推荐

工欲善其事必先利其器，好的工具当然对我们的工作有极大的帮助。

产品路径图也有很多优秀的工具，比如：

RoadMunk：roadmunk

Aha：aha.io

实际上，完全可以用我们最日常的excel、思维导图就可以做到，比如xmind的很多使用功能，很多人并不了解，鱼骨图就是xmind直接提供的功能。

xmind

“产品路线图的规划，取决于产品本身发展以及公司的成熟度。

着眼于短期的成果时，势必侧重于监控眼前的产出，而随着公司发展，通过都会开始思考遥远的未来，这也会让我们改变原先想要追求的东西，拿下更大的市场拥有更开阔的愿景。

下文以乐高“生化战士”系列为例讲解规划过程：

乐高的战略要求团队创造出乐高玩具的入门套系，目的是通过超级迷人的模型，吸引孩子们购买和收集多个套装；进而补充产品组合的空白（中间年龄段的儿童）。

为了让这款产品能够成功，乐高管理者首次将工程团队、设计组、市场部的人聚集在一起，确定下来新产品客户体验的基本框架：

玩具组件要可重复利用要具有难忘的角色定价要合理，让孩子们（而不是家长）能够买得起通过孩子们每周或每月接触的日常渠道销售

在这个框架下，乐高采用“摸着石头过河”，先后推出了两个早期试水产品系列以测试市场，进而从实践中得到的经验教训为生化战士的诞生奠定了基础。（乐高在这点上是很有战略勇气的，因为硬件产品这样做是要实打实的投入很多成本）首先推出了两个早期产品系列－飞盘战士和机械骑士（感兴趣的球友可以买回来体验下），这两款产品的定位都是价位更低的可收集玩具。上市后，飞盘战士的影响力十分有限，机械骑士更是一年之后便遭遇下架，但他们使得开发团队测试了市场，通过实践了解到什么可行、什么不可行。

从这次实践中，乐高团队得到了如下的经验教训：

飞盘战士系列证明，一个由故事作为主线、以角色为基础的系列能够带来重复购买的效果和全年收益。机械骑士系列证明，一个定位低端走传统销售渠道的玩具是有前途的，但是角色不能太抽象两个系列的开发经历表明，开发团队无法一直保持不间断的节奏，每年都交出全新的产品线。更好的做法是构思出一个可以分很多章节来讲诉的故事，就像系列电影一样，这样的创新将会创造一股能够持续多年的收益流。

基于上述经验教训，团队重新定义了下一代可搭建动作人物概念“巫毒头”（这个概念来源于它的产品负责人被诊断出良性脑瘤得来的）的核心消费者体验：

可收集以角色为基础价格不贵日常可接触渠道销售小塑料罐包装网络促销形式推出产品系列史诗般的电影叙事风格

生化战士所创造的全新游戏体验促使开发团队走到孩子中去，用更深入的用户洞察和反馈信息，动态地指导产品设计。从上述乐高的这个案例，我总结了市场成功的产品很重要的几点：

深入的市场洞察（找到产品组合中的机会和战略意义）真实的市场及用户信息（切身与用户交流，做真实的市场测试）多领域专业人才合作（市场、产品、研发），明确产品的用户体验和发布标准。系列线要比单打独斗更容易成功（与市场竞争环境有关）产品售出后，关注用户的反馈，最好一对一，这样也有利于品牌建设。

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