到底什么是品质问题?每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。
当产品质量出现问题时,首先想到的就是品质部。
但我们做质量管理的,其中的苦衷又有谁知道呢?
研发部将图纸弄错了,那叫研发问题;工艺部将作业指导书写错了,那叫工艺问题;生产线将一个产品做错了,那叫生产问题……
但是,所有这些问题公司都叫品质问题,老板一听是品质问题,就来骂质管部,就来骂我。
其实在我内心里,质量应该是全员参与出来,想了想对他们、对国内的企业来说太难,退而求其次吧。
在我们公司,外资企业,强项是现场管理,接触的中式、美式、欧式、韩式企业中暂时没发现有比我们公司现场思维、管理更强的企业了。
我自夸的说,我们的现场管理方式,应该排在世界前列。
前段时间刚同研发(外国人)沟通了关于产品质量稳定的管理,原因是当天试做的新产品,工艺繁琐,无形中给生产带来的困扰, 同时对我们品管部们的日常监管带来的困扰。
特别是对于让步接收的产品,再进行判断时,伸缩空间太大, 不利于管控。
而我同研发进行深层次的沟通,不过没有说服。
大家吃饭的时候,我直接就跟他说产品的稳定,与研发关联太大,今后研发时还是希望多考虑现场管控的可行性。
幸好是现场嬉笑的说着,要不然估计也会很尴尬。
希望有一天,在我们本土的企业内,质量是全员参与的结果。这个目标貌似很远啊。
这时继续下几个疑问, 产品质量真的与品管没有关系吗?没有关系,留着何用,拖出去斩了。
其实我个人认为:如果要区分责任,生产占60%,品管占40%,品管有着不可推卸的责任。
顺带说点:工业革命之前,不存在单独的检验,制造人就是检验人。
所以有的说法:质量是工业革命后产生,21世纪是质量的世纪。
大家想想啊,品管的职责,2大块:内控、外对。
这次主要说内控:不管你是所谓的制定标准、执行标准、验证标准、纠偏、检测等等,很大的一部分任务,就是服务现场。
01
质量标准谁来制定?
1)产品本身标准应该由研发制定,品管参与,其他部门,特别是生产也应该参与,如果客人能参与就是上上策了。
2)车间实行的标准应该有品管同大家协商后制定,目的:就是确保标准的可行性,避免上有政策,下有对策。
由于看多了国内企业处理投诉背黑锅的现象,我直接说,希望我的孩子不要再继续做品管,原因是品管在很多企业中就是背黑锅的一份子。
想想企业内部发生投诉,想想企业应对外部审核时,处理好了,大家皆大欢喜,处理不好品管又会被摆在何处呢?
很多时候企业老总都认为,品管的主要工作:1、现场管理,2、应对外部,3、检测。这几个方面在不同的老大心里顺序不同。
我经历的太多了。虽然身为客户,也经常为这种思维而感到愤慨,也一直在做自己的努力。
所以说有的时候先进的思维、管理理念、管理方法也要适地而为,充分结合方可有效。
日本的管理方式是很先进,是高水平的管理,国内企业有着不同的环境,该坚持的要坚持,该抛弃的要放弃。
对企业来说可行的管理方法才是王道,全部照搬照抄,不可取。
02
如何指导员工制造符合要求的产品?
这个要求很广泛,但是如何指导才是关键。
曾经我将TWI工作指导方法再OEM工厂现场进行了讲解,目前企业也在不对的实践中。我认为这个方法非常关键,特别是针对目前90、00后新员工的就业环境是非常必要的:
1)告知(讲解),
2)演示(操作给他看),
3)尝试(员工说明,自己动手),
4)观察(员工完全自己做),
5)表扬,
6)纠正,
7)重复……最后到分享的过程。
这时候我们碰到下一个话题, 屡次知道却不改善的员工该如何处理?
03
车间要怎么管理?
我们自己的企业中,不会存在因为出现质量问题,而出发相关人士,问题一直存在,问题不良也是必然的。
海茵里稀法则中1:29:300的关系,可以透彻的说明问题→ 发生的必然性。
其实这个问题我深有感触,我见过很多企业因为出了问题而对现场人员一顿臭骂、甚至有的动手,
我看了很心寒,大家都是挣钱的,何苦为难自己的弟兄呢。
我想起泰勒先生早期做生产管理时,还要拿着枪去上班时,那真是一个与死神直面的工作。
我们目前采取的都是后道工序奖励,前道工序处罚的方式,目的是让前道工序负责人。车间整体投诉不发生,定期奖励的对策。
举个例子:如果一个月某个车间没有投诉,质量奖励固定的钞票,当时分享的人车间自己定啊。
现在看前道工序的处罚,不能过轻,员工不当回事,更不能过重,过重员工不干了,现在的员工都是爷爷,降低离职率,大家也是拼了。
适当的激励措施也采取很多,例如:聚众表扬、先进个人分享经验、发物资等等,目前看也真是想足了点子啊。
总结一下,质量管理是一个专业领域,可以像人力资源、财务那样跨行业就职。质量管理在企业内的地位取决于其价值,重要性肯定排在销售、财务、采购、人力资源之后。要想稳固质量管理在企业内的地位、树立权威性,除了自身专业修养之外,一定要搞清楚你的工作能给企业、给其他部门带来什么价值。一些工具就是工具,不是神器,用好了助力,用不好伤己。