品牌力、产品力、业务力,这是妙洁能够从中国内地市场脱颖而出的“三个关键因素”。
✎文|杜博奇
今年夏天,一位网红跑到上海某家大润发超市,向4万多名粉丝搞了一次直播,直播的主角是一款抹布。
结果,平时很少人询问的这款抹布,当天就卖出了20多包,天猫超市上也很快卖断了货。
一个不起眼的抹布,插上互联网的翅膀后带动线上线下销量齐升,这就是新零售的威力。
自带流量的网红主播+抹布这个普通的日用品,形成巨大的跨界反差,激活了消费场景。这场活动的操盘者,妙洁新零售事业部副总裁洪伟伦说,“品牌商还是要回归消费者,唯有提供更有深度和更有温度的内容,消费者才有办法被运营起来,觉得有趣,而不是枯燥。”
妙洁做新零售比较晚,而且与原有线下渠道存在矛盾点,这都没能阻止它成为新零售先锋。
今年6月,妙洁接入天猫零售,618期间冲入天猫大快消红榜第一名,目前会员同比增长5.3倍。洪伟伦说,“CRM项目推行了两年,而这两个月10周时间,就相当于过去两年的会员吸入量。”
成于产品,兴于渠道
妙洁是台湾脱普集团旗下的家百品牌,它的拖把、抹布、保鲜膜、百洁布等常年占据细分市场的销量冠军。咨询公司凯度的调查表明:在大陆每三个家庭就有一个使用妙洁的产品。
脱普集团1991年进入大陆市场,主打花香5洗发水、柔柔卫生巾两个品类。当时家用产品的市场需求还不像今天这么广阔,妙洁也只是很小的一块业务,脱普集团用做日化的方式把它打造成了“中国快消品50强”。“20年前去卖保鲜膜,不知道什么东西,人家还在嘲笑我们是卖牙膏么?”洪伟伦说,“今天提到保鲜膜,消费者想到的第一个品牌就是妙洁。”
一、品牌力:家庭百货这个行业大多数厂商都是生产导向,就连一线国际大厂也是侧重于研发,缺少品牌意识,只关心生产制造、不关心市场需求。妙洁不一样,它是抱着打造品牌的心态做产品,从消费者端了解需求到开发产品,从而在这个行业建立了品牌影响力。“唯有先了解消费者心声,才知道怎么去发展。”洪伟伦说,因此避免了做出消费者并不需要的产品而卖不掉。
二、产品力:妙洁有近千个sku,手压旋转拖把、巧撕保鲜膜都是市场率先推出的,多年来不断迭代,还是畅销的爆款。洪伟伦说,“不是无绪的改变,想好以后,快速地去响应这些变化,做出符合当地消费者使用习惯的产品。”比如,北方吃面食比较多,用保鲜膜比较少;南方吃水果多,用保鲜膜比较多;四川吃火锅多,新疆吃羊肉多,抹布就要带有除油功能。
三、业务力:脱普集团坚持“农村包围城市”的战略,在大陆以经销渠道发家,20多年来总共开发了31个省份257个市及自治区的几十万个销售网点,由此架构了“多渠道多业态”销售体系,为妙洁品牌打下了牢固的市场基础,形成“有人就有店,有店就有妙洁”的格局 。
洪伟伦一年中至少三分之一的时间跑市场。有一次,他在乡下了解到:一个农户特地开了一个多小时车,到县城经销商店里购买妙洁的保鲜膜,但是“买回来后还不怎么会用”。
中国市场层次丰富,高度碎片化,一二线城市与四五六线城市,沿海地区与西部地区均存在着巨大差异,通过经销商、大卖场、新零售等多样化渠道,覆盖不同层次的消费者心智就十分必要。
洪伟伦认为:中国市场太厚了,层次太多了,渠道都有自己存在的价值。新零售不可能完完全全颠覆原有经销体系,它将推动零供关系的数字化转型,这会是一个持续很久的过程。
做先锋,不做先烈
2011年,妙洁开设了天猫旗舰店,冲到市场最前线,直接面对消费者的赞扬和批评。
几年下来,妙洁跟着天猫的节奏调整自己的步伐,对电子商务的理解,也从一开始认为的“就是卖卖货”,转变成了“与消费者的直接接触,颠覆了对整个渠道、零售的认知”。
电子商务让妙洁这个线下起家的品牌收获了消费者运营思维。现在天猫旗舰店销售的产品不少是针对高端人群开发的产品,比如一款高端砧板,产品是台湾进口过来,原料比较讲究,功能也比一般砧板耐磨,当然售价也高出不少,放在线下很难卖得动,天猫却非常畅销。
2016年,新零售了引发了新一轮热潮。妙洁花了很多时间思考新零售,直到一年后通过天猫旗舰店异业合作,第一次联动线上线下。洪伟伦说,“我们是一个线下起家的品牌,我们也不知道怎么在线上该怎么玩,要控制风险,不要把先锋玩成先烈,成为友商的价值”。
今年4月19日,阿里巴巴的代表到访妙洁上海总部,签署联合发展计划的战略合作协议。
此时阿里巴巴入股高鑫零售不久,开始把大润发打造成为新零售样板工程,而妙洁跟大润发一直保持深度合作。当天的会议上,妙洁提议与大润发探索一些新玩法,引起了新零售的共鸣。妙洁在天猫大快消品牌表现比较突出,天猫也需要家百这个门类有品牌站出来一起探索新零售。由此,双方的关系就顺势升级成为营销、物流、大数据全领域的新零售战略合作。
于是,新零售事业部应运而生。原有的营销部、电商事业部、大数据中心、销售部整合为一体,并重新调整了职责义务和kpi评价考核体系。部门20多号人,基本上都是85后,其中一半是技术人员,一半是运营人员,洪伟伦担任部门副总裁,直接向集团董事长洪振辉汇报。
对于传统企业来说,新零售并不是上个系统之类的表面功夫,而是涉及公司自上而下、方方面面的调整,从企业文化、人才培育到组织变革,无一不是牵一发而动全身,期间不可避免地会遭遇许许多多的问题,这个时候就需要战略定力,很多企业就是因为定力不够半途而废。
到2018年,脱普集团就成立61年了,董事长洪振辉意识到有很多的变化来得不够快,因此非常支持做出改变,希望从全员的角度重新塑造企业。通过扁平化的管理机制,打破了需要层层上报的体系,从董事长到导购可以快速响应变化。这为妙洁新零售打下了牢固的基础。
洪伟伦说:“新零售说起来容易,干起来难,需要挖掘到底旧零售有哪些痛点,从而改变恶性循环。”
新零售带来了那些势能?
传统零售最大的问题就是:没法在合适的时间,用合适的方式,把合适的产品销售给合适的消费者。
造成这个问题的一个重要原因是,缺乏与消费者有效沟通的工具,不了解消费者真实需求。
传统零售的获客和交易很大程度上依赖导购。导购是商品与客户的一个触点,他们的天职就是拉客和卖货,但是出于生存压力,他们更倾向于推荐毛利高、提成高的产品,这些往往不是消费者真正需要的产品。消费者不需要的时候主动骚扰,消费者需要的时候又不在场,导购让线下购物体验变得不断恶化,以至于年轻一代的消费者越来越不想去线下购物。
妙洁新零售事业部研究不同代际的人群发现:60后、70后,没有更好的信息获取渠道,非常依赖导购。80、90后消费者,自我意识觉醒,信息获取能力更强,对导购的需求也发生了新的变化。
线下渠道长期依赖重度促销,导致不再谈价值,都在谈价格。通过阿里数据银行,洪伟伦看到一个有意思的现象:线下逛、线上买。在天猫系产生AI,在大润发产生PL,这样的人群有90.1%。这说明:“线上线下形成一个强烈的矛盾点,品牌商以割裂的方式服务客户”。
作为一家纯品牌商家,妙洁新零售的玩法,在于围绕消费者进行内容营销和高附加值服务。
天猫618期间,妙洁应用了天猫新零售平台事业部开发的iPromoter,把导购从纯销售角色变成了消费者运营的角色,提升了服务的有效性。比如,以往线下购买一个喷水拖把,不知道哪里装水,没有地方咨询,现在导购通过iPromoter就可以进行一对一的针对性服务。
iPromoter极大提升了妙洁会员的复购率,618当天就登陆了天猫大快消红榜第一名。随后在7月份,妙洁趁热打铁介入华东地区的100多家大润发门店,当月业绩获得1.5倍增长。
今年7月,淮南大润发接入iPromoter时,一个年过半百的导购员很仿徨。洪伟伦跟亲自帮她装了支付宝和手淘,手把手教她怎么使用iPromoter。结果,这个导购员当月吸入700多个会员,加上奖金收入翻了一番。后来她跟洪伟伦说,“想不到自己年过半百的导购员,居然可以变成淘宝店主一样,每天在家里和吸来的700多人聊聊天,就能带来不少营业额”。
整个脱普集团正职员工几千人左右,以导购加上外部业务人员为主,其中常年促销员占比很高。天猫新零售用iPromoter等工具给他们插上翅膀,让这个传统的模式获得腾飞的势能。
今年8月,妙洁联合天猫超市,在上海某大润发超市打造了一场主题叫做“为家务加点BGM”的快闪活动。妙洁从7月份就开始进行线上蓄水,利用天猫数据银行圈选了这家大润发超市周边3公里附近1000多名会员到店互动,并在抖音上进行传播,让繁琐枯燥的家务变得有趣起来。
洪伟伦说:“新零售让大润发这个场变得年轻化,变得有意思了,不只是简单地价格层面的促销。对于妙洁来说,可以利用这些数据重新打造供应链,用数据赋能货,开发更好的产品。”
来源 | 新零售智库