作者：任文青

线下客流不断降低，已成为不争的事实！

线下渠道对于快消品牌的重要性是否在下降？

品牌商过去在KA管理（重点客户管理）上存在哪些问题？

领先型快消企业的KA管理，有哪些值得行业内企业借鉴和学习的地方？

面对不确定，做好KA管理，对于企业的意义到底在哪？

带着这些问题，新经销专访了市场营销专家曹扬先生，看看他会为我们带来哪些真知灼见。

文青（左）对话曹扬（右）

曹扬拥有26年的世界500强高级管理、市场营销、培训管理的经验，重点客户及现代渠道管理专家，将世界级营销经验本土化，探索行业变革之道。从一线到总部，历任区域经理、重点客户部经理、集团重点客户部总监、全国重点客户渠道总经理。

曾操盘30亿人民币重点客户和现代渠道的生意，为省市级KA团队和销售公司提供战略及战术的指引和指导，既具备总部层面战略规划和系统建设的能力，也具备一线销售实战经验。

无论是销售，还是宣传

KA都是品牌商不可能放弃的阵地

文青：我注意到最近的一个新闻，今年前三季度，永辉超市业绩净亏21.78亿元，这是永辉超市上市11年以来的首次亏损。当然，永辉的亏损有多方面的原因，但在移动互联网的冲击下，线下客流不断降低，这是不争的事实。

在您看来，在线上冲击之下，品牌商应如何对待线下的KA渠道，它还值得重点投入吗？

曹扬：我先回答问题，KA仍值得重点投入，这是肯定的。

但这里我们首先要澄清KA这个概念。AC尼尔森把卖场、大中小型超市、连锁便利店统称为现代渠道，现在一种普遍的说法，是用KA来指代大卖场。但实际上，KA是Key Account的缩写，真正的涵义是重点客户。

一家快消品公司，拥有多个渠道，例如现代渠道包括卖场、超市、便利店，还有可能是餐饮渠道、旅游交通渠道等等，从这些渠道里将每个渠道最重要的客户集中在一起，就组成了一个公司的重点客户。

从一个角度看KA就是大卖场的原因，是在20年前大卖场迅速崛起，卖场销量占据品牌商重点客户的比重很大，例如曾经达到了80-90%。当时的卖场销量就约等于KA的销量，后来人们逐渐习惯于只把卖场简单地称为KA了。

文青：所以，我们这里讲KA仍值得投入，说的是线下渠道，尤其是现代渠道仍然非常重要。

曹扬：是的。为什么非常重要？我给你几个原因。

首先，现在传统的、大的品牌商绝大部分业务依然来自于线下，线上零售确实对线下造成了冲击，但是它不会完全替代线下业务。

这里有消费者选择的问题，现在是消费多元化的时代，卖场、超市、便利店分别对应了不同的消费场景，销售额权重会变化，但它们是不会消失的。

如果放松对线下的投入，一个很现实的问题是，你线上获得的增量能不能弥补在现代渠道里损失的销量？

文青：根据市场调研数据，2019年中国互联网获客成本是486.7元/人，这个数字在2010年仅仅只有37.2元，10年间增长了近10倍。

这说明，线上竞争越来越激烈，竞争压力似乎一点不比线下小。

曹扬：是的，这是另一个原因。

现代渠道仍值得投入，还有一个原因，就是过去现代渠道是品牌跟消费者沟通的一个重要场景，它是品牌的宣传阵地。

当然，现在品牌有了线上这个宣传阵地，但是真正的大品牌不会单独押宝线上，或者单独线下，一定是选择多渠道发展策略。而且，线下更加直接，体验感更强，这是线上宣传无法比拟的。

文青：品牌在线下渠道的存在，不仅是为了带来销售，更承担了强化消费者对它的体验和认知的作用。

曹扬：无论是销售，还是宣传，现代渠道都是品牌商不可能放弃的阵地。跟以往不同，你需要通过投入产出分析，确保把资源投入到销量高的门店。

品牌商在KA渠道不是投入不足

是投入过量或者叫投入产出不匹配

文青：您在KA管理上工作过26年，以您的标准来看，目前国内很多企业在KA管理方面，存在哪些问题？

曹扬：这里包括两个方面，一个是策略上重视不够，一个是组织上能力不足。这背后的原因是这样的：

在卖场、超市、便利店业态中，连锁性的零售商都是非常专业的。反而品牌商方面，在面对这些专业客户的时候，在客户管理理念、专业操作方法上面都有很多提升机会，这使得他们在新品进店、年度合同、消费者促销、陈列、应收账款等方面会遇到这样那样的问题。

这往往会导致一个结果，品牌商说：我投了很多资源进去，总是出问题，为什么却不赚钱，甚至亏钱？

文青：投入进去，但结果并不好，这反过来导致他们对KA的价值认识不足，是这样理解吧？

曹扬：对，在解决问题的方式、方法、能力上面都存在问题，会导致零供双方进一步的矛盾和冲突。品牌商对KA客户，包括卖场、超市、便利店等的负面印象加深，使得合作关系的基础遭到了很大的破坏。

文青：所以，策略上的重视不够，一部分是组织能力不足造成的。

曹扬：是这样的。如果我们细化去看，还有另一个层面的原因。

很多品牌方为了效益最大化，会通过经销商去运作这些现代渠道的KA，把门店执行、订单和配送、账款结算等交给经销商。

但是经销商的专业水平是有限的，零售商又很强势，这样会造成品牌商、经销商和零售商三者之间产生很多问题，比如门店执行、促销执行、合同执行、超期账款等等。这些情况会让品牌商非常头疼。

文青：KA管理是非常专业的事情，很多品牌商在KA管理的理念和专业方法上都有所欠缺，造成了这样那样的问题。这导致他们对KA的重视和投入都是不足的。

曹扬：在投入上，恰恰相反，很多品牌商说，我花了这么多钱，但是我没有获得相应的销量和利润。

不是投入不足，某种意义上是投入过量，或者叫投入产出不匹配。

这取决于品牌商的KA管理水平。实际上，品牌商如果有一支专业的客户管理团队，采用专业的方法，在业绩、费率上面会比一般的品牌商要好很多。

品牌商做好KA管理的

5项指标和3个原则

文青：说到KA管理的不同，您是如何评判一家企业的KA管理水平的呢？

曹扬：衡量一家企业的KA管理，我们会看以下5个指标：

销售收入、市场份额、经营利润、门店执行、订单满足率。这五项指标缺一不可，把五项指标都做好需要专业的团队和专业的方法。

第一，销售收入增长率

你的增长率是不是快过行业水平？比如说行业增长5%，你增长多少？或者在一个卖场里你的增长率是否超过品类的平均增长率？是否超过客户的增长速度？例如整体增长2%，你是-2%，还是 4%？数据很容易说明问题。

第二，市场份额

在一个渠道或一个卖场里，同品类中你跟竞品相比，市场份额是增加了，还是减少了？比竞品份额增长快还是慢？

第三，门店执行率

在一个品类里面，市场执行率是不一样的。在同一个客户系统中，一线城市门店和三线城市门店的执行率是否一样？

第四，利润率

你卖给客户100元的产品，除去各种费用和成本，你在这个客户那是盈利还是亏损？利润率是多少？跟公司整体利润率水平比如何？

第五，订单满足率

这个指标反应品牌商从生产、仓储、物流、市场、销售、财务等环节的综合服务能力。真正做好KA管理，不能只做好其中一两个指标。

我看到比较普遍的现象只注重销量和市场份额两个指标。其实这五项指标是相互作用和制衡的，不仅要销售增长高，还要盈利、市场表现要好、市场份额高、客户服务水平高。

需要公司有很好的客户管理理念、专业的操作方法和懂KA运作的团队。

文青：用指标来衡量一家企业的KA管理水平，我的理解是，这些指标其实都是结果，关键是我们需要通过何种方式来获得这种结果，对吧？

曹扬：没错。

线下渠道仍值得重点投入，品牌商要做好KA管理，提升投入产出比，我认为以下三个方面很重要：

第一，公司管理层对客户的理念上面，需要有一个变化。

我们要想明白一件事儿：这些重点客户对你来讲，是敌人还是朋友？是跟你一起做生意的合作伙伴，还是你争我夺的对手？

公司要达成业绩目标，重点客户的贡献不可缺少，在正常的生意环境下，通过三十多年的行业发展看，“合作才能共赢”是需要遵循的客观规律。

第二，你需要有专业的人。

在跟卖场、超市、便利店的合作当中，你需要有专业的人，就是你懂得怎样跟客户打交道。

在实践中我们发现有些人天生适合做KA管理，而有些人就不能根据生意的需求，总结出来一套能力模型，系统性地阐述需要哪些能力。

这里说的不是懂得如何沟通和谈判的个体，而是掌握一整套专业方法的团队。

第三，你要有一套完整、专业的操作方法。

专业的人之所以专业，很大程度上是因为拥有专业的工具包，我们在业务操作的链条上都有不同的流程，不同的工具。

文青：除了理念、团队、流程和方法，在费用投入上，跟过去有什么不一样？

曹扬：费用上的投入要跟随公司整体策略。实际上如果你有专业团队、专业方法，费用投入就可以得到相应的回报，这需要一个阶段的时间，甚至可以做到高投入高回报！

如果你以前的费率很高，比如说是40%，降到20%甚至更低需要一个过程，但是通过方法一定会得到一个相对比较满意的投入产出比。

文青：KA管理是一整套专业的理念和方法，那品牌商如何用它与一个个具体的大客户打交道呢？

曹扬：这里就要提到“联合商业计划”的概念。

刚才说到，品牌商对大客户的理念要发生变化，它们是品牌商的合作伙伴，一起创造业绩和利润的合作伙伴。这其实就是“联合商业计划”的理念。

“联合商业计划”是一套完整的、专业的操作方法，需要品牌商和零售商的相互配合，需要专业的人去操作。刚才讲的理念、人才、方法三个方面，其实都可以体现在这个计划里。

通过这个计划，双方设定共同的目标，例如销售额、毛利率，甚至是市场份额，双方达成一致，用彼此合适的市场操盘方式，协同配合，有好的产出，结果让双方都满意。

文青：也就是说，基于底层的理念、逻辑和方法，“联合商业计划”可以有针对性地操作。

曹扬：是的。品牌商跟不同层级、不同级别、不同体量的零售商都可以去做“联合商业计划”。区别在目标的高低、KPI的种类多少、操作的难易程度。

比方说，这个客户有51个门店，那个客户有300个门店；这个客户覆盖一个省，另外一个客户覆盖全国。

底层的东西是一样的，双方参加的人数和层级不同，合作内容是简单还是复杂，根据合作对象的能力、覆盖范围等，视具体情况而定。

品牌商KA渠道的专业化管理

是亘古不变的话题

文青：零售业变革异常多样，尤其是各种新零售层出不穷，我们拜访了大量的企业，我们能明显感受到他们的焦虑。

曹扬：线上对线下形成了冲击，但它不是替代的关系。很多企业已经回过神来，拥抱新机会没有错，但你得知道什么才是你真正要做好的事情，线下渠道需要好好再做一次。

文青：做好线下渠道，KA管理是重要一环。

曹扬：这是一方面。另一方面，这是我更想讲的，就是KA管理是一套专业的理念、方法。零售业变革异常多变和多样，掌握这套理念、方法能让你更好地应对未来的变化。

为什么？

我们讲KA是重点客户，在企业中重点客户一直存在，但客户名单也会随着市场的变化，时代的变迁，不断地变化。

改革开放初期的那些客户，到现在可能已经都没有了，例如2000年左右有一个叫普尔斯马特的客户，当时是重点客户，后来倒闭了。又比如曾经的好又多也是重点客户被沃尔玛收购，不存在了，在重点客户名单上消失了。

从卖场、超市、连锁便利店渠道看，卖场占比逐年下降，便利店渠道比重上升，后来又出现加油站渠道，中石油、中石化又成为了重点客户。

互联网时代，你的线上业务，同样可以进入重点客户名单的。所谓：铁打的KA，流水的客户。

文青：也就是说，零售的形式会变，但是重点客户会一直存在，关键是要掌握KA管理的理念和方法。

曹扬：是的。KA管理是一套专业的理念、方法，以及与之配套的专业团队，这是企业必须做好、也可以做好的基本功。

不管是线下还是线上，还是未来可能的新形态，企业只有具备管理重点客户的能力，才能在不同的时期、在不同的市场环境下，在激烈的竞争和变化中立于不败之地。

写在最后：

“红利不再，生意难做”，这是很多企业当下的真实感受。

为什么会有这种感受？因为过去几年，层出不穷的各种新零售业态，已经几乎把所有的消费者都卷入了各种消费渠道之中。

有源源不断增量，业绩也可以自然增长，企业可以享受所谓的“流量红利”。但是当增量都已变成存量的时候，“红利不再，生意难做”就成了必然。

但是，“红利”真的不在了吗？

存量竞争，你比别人做得好，你就可以抢占别人的份额。

各种新零售的业态出现，大家都在忙着拥抱，逐新很重要，但是守住基本盘更重要，守住基本盘靠的是精耕细作，靠的是升级管理。

这是管理带来的“红利”。

对于快消行业企业来讲，KA管理就是我们讲的管理中的重要一环。

接下来，新经销将会联合曹扬先生推出KA管理的系列实战内容，为行业企业提供参考，敬请期待！