从破产重组到连续盈利，瑞幸（OTC：LKNCY）已经悄然完成了华丽转身。
根据瑞幸第二季度财报，总净收入为4.9亿美元，同比增长72.4%。而星巴克中国2022财年第三季度（4月3日-7月3日）营收则为5.4亿美元，同比下降40%。
也就是说，瑞幸的单季营收，与长期坐稳国内咖啡市场老大位置的星巴克中国相比较，只剩下0.5亿美元的差距。
红星资本局注意到，除了营业额，瑞幸的赚钱能力也在逐渐变强：营业利润率和同店销售额都在高速增长。其灵活性高、开店速度快的小店模式，在疫情之下也似乎拥有更强的抗风险能力。
种种迹象表明，瑞幸已经渐渐走出财务造假、破产重组的至暗时刻，但想要取代星巴克，也并非那么容易。
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瑞幸连续两季度盈利
营收已接近星巴克中国
8月8日，瑞幸发布了第二季度财报。
据财报，瑞幸第二季度总净收入为人民币32.99亿元（合4.932亿美元），较2021年同期增长72.4%，较上一季度收入增长37.18%。
第二季度利润为2.42亿元人民币，较去年同期增长2.90亿元。红星资本局注意到，这也是瑞幸连续第二个盈利的季度，今年第一季度盈利1610万元。
另一边，咖啡巨头星巴克也于近日发布了2022财年第三季度报告。季度总净收入为81.50亿美元，营业利润为12.95亿美元。其中，国际业务总净收入为15.85亿美元，星巴克中国营收则为5.4亿美元，同比下降40%。
也就是说，瑞幸的季度总收入只有星巴克同期的6%左右。但单看中国市场，瑞幸已经只差星巴克中国0.5亿美元。
除此以外，瑞幸在国内的门店数量已经超过星巴克，位居全国咖啡品牌第一。第二季度末，瑞幸门店数量为7195家，超过了星巴克中国的5761家门店。
瑞幸7195家门店中，其中包括4968家自营店和2227家合作店商店。第二季度，自营店同店销售额增长41.2%，自营店营业利润为人民币7.122亿元（合1.065亿美元），店面经营利润率为30.6%。
根据财报，瑞幸的月均交易客户也在提升，达到2070万，同比增长近70%。
更加体现其赚钱能力的，是第二季度瑞幸自营门店的营业利润率超过了30%，同比上涨7%。郭谨一在财报中表示这是因为门店规模不断扩大和经营杠杆续推动收益。
↑瑞幸发布的第二季度的财报
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小店模式占优
新品、新店高速出现
红星资本局注意到，近日星巴克中国董事长王静瑛在财报电话会上披露，才进入到上季度，星巴克就有超过1300家门店要暂时关闭。而据瑞幸咖啡CEO郭谨一表示，二季度，瑞幸平均每天约670家门店临时关闭。
在这样的背景下，星巴克中国第二季度市场同店销售额下降了44%，但瑞幸自营店同店销售额却增长41.2%。
瑞幸是如何做到逆势上扬的？红星资本局对比星巴克中国和瑞幸发现，瑞幸小店模式在疫情背景下更显优势，所受影响较小。
瑞幸门店面积小，采用全自动咖啡机制作。这一模式促使瑞幸的门店运营成本、人力成本较低，灵活度较高，也容易下沉、散点分布。城市、点位多了之后，对疫情的抵抗能力也较强。
虽然是“小店”，但瑞幸的平均单店营收并不低。第二季度，瑞幸单店营收为人民币45.85万元，是“大店模式”代表星巴克单店收入的72.41%。朱丹蓬8月10日接受红星资本局采访时分析称，瑞幸的客单价虽然不高，但是订单率高。
资料图 图据IC Photo
此外，瑞幸在第二季度也在不断地推新品、开新店，刺激了各店铺产品的销售，从而促进营收增长。
瑞幸CEO郭谨一表示，瑞幸在第二季度推出了34款新产品，相当于每三天就会上一款。新品中还有爆款出现，2022年4月推出到第二季度末，新品“椰云拿铁”销量超过2400万杯。
第二季度，瑞幸净新开店数为615家。据郭谨一，第二季度，瑞幸通过联营店店进入11个新低线城市，通过自营店进入3个新的低线城市。
值得注意的是，瑞幸的供应链能力也在加强。去年，瑞幸第一个烘焙工厂投产使用，设计产能1.5万吨。据郭谨一在财报会上透露，瑞幸咖啡第二家咖啡烘焙工厂（昆山工厂）已于第二季度签订完成了投资协议，设计产能3万吨。
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业绩与星巴克中国相差不远
但瑞幸难以成为星巴克
种种迹象表明，瑞幸已经渐渐走出财务造假、破产重组的至暗时刻，但想要取代星巴克，也并非那么容易。
首先，虽然第二季度净收入只有0.5亿美元的差别，但其实瑞幸与星巴克的体量仍有差距。
从2022年第一季度的数据来看，星巴克在中国市场的收入达8.6亿美元，几乎为瑞幸咖啡的两倍。第二季度星巴克业绩下滑，主要由于其聚焦的北京、上海两个城市受疫情影响较大。报告期属于星巴克中国的低谷期。
星巴克临时CEO霍华德·舒尔茨表示，随着6月份上海大部分星巴克门店已恢复室内用餐服务，预计星巴克下一财季中国市场营收将得到有效改善。
此外，虽然自创立之初瑞幸就常常将自己与星巴克对比，也被外界称为“中国版星巴克”，但瑞幸与星巴克并非在同一赛道。
从价格来看，瑞幸客单价在15元上下，而星巴克客单价在30元上下，定位已有所不同。
瑞幸和星巴克的消费场景也各不相同。瑞幸一个主打小店模式，讲究即买即走，消费者对其更多是对咖啡本质的功能性或口味有需求；而星巴克讲究第三空间，商务会面、交友聚会乃至品牌调性等社会属性是消费者对其的期待。
两者的在对咖啡师的培养和需求也有区别。星巴克一直非常重视咖啡师的培养，会用不同颜色的围裙和胸前的徽章区分咖啡师等级，用比赛和考试划定咖啡师的升级路线。而有业内人士称，瑞幸咖啡师只有见习咖啡师和咖啡师两种，对咖啡师的要求更低。
资料图 图据星巴克中国官方微博
正如新式茶饮赛道的中端品牌提价，高端品牌降价趋势，其实星巴克和瑞幸也在尝试对方的模式。
星巴克借鉴了瑞幸的一些经验：一方面大力发展专星送和啡快；另一方面开始尝试更注重效率、服务和数字化的“啡快”概念店。瑞幸也在向星巴克所在的消费场景渗透，开起了包含沙发、桌椅等可容纳超十人的店铺。
不过，瑞幸和星巴克仍然是截然不同的品牌。瑞幸在性价比方面数一数二，而星巴克中国在“第三空间”和30元价格带产品的打造上有二十余年的沉淀。
如今，瑞幸看似已经翻身，甚至有后来居上的趋势，但仍然面对很多难题：财务造假带来的品牌力受损等影响，产品质量与服务受到质疑，Manner等新锐咖啡品牌的围剿……这些都需要瑞幸一一解决。
红星新闻记者 俞瑶 张露曦
责编 邓旆光 编辑 王禾
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