► 高维君说：
2022年3月1日，海底捞创始人张勇宣布卸任CEO职务，由有“最牛服务员”之称的杨利娟接任。消息发布后，舆论一片哗然，纷纷认为张勇卸任CEO，是因为疫情期间的决策失误而引咎辞职。
其实，企业是组织，和人一样有生命力，高低起伏更是正常。而在2020年4月，张勇就在公司内部公布了“接班人计划”，为自己的退休未雨绸缪。或许，危机的时候，更是培养一个人的关键时刻，选择这个时候交棒，未尝不是一种智慧。
今天，我们根据张勇的公开演讲，摘录了他关于创业的一些心得，供您阅读，希望对各位创始人有启发。
01
海底捞是没有专门的人力资源部的。我一直觉得人力资源部门是人为地分裂出来的一个组织，对公司的企业文化建设很不利。
说实话，人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常，他们做事的原则是不得罪人。其实每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化，但总是会有一些异类，不认同企业文化。
我觉得一个好的领导一定要有这种变革的勇气和能力。
▲海底捞前CEO张勇
02
管理一个有大量人力的公司，我每天都在解决很多解决不了的问题，我解决不好，可能我的同行们也解决不好，只能说大家都尽力了。我在尽力做的时候，市场也给我机会，还让我活得好好的。
我觉得海底捞到今天主要还是幸运，就好好做呗，别去东想西想的。
因为有十个人去做同一件事情的时候，总有九个人中途会花心去做别的事情；如果你认认真真把这一件事情做好，最后留下来的就是你。
03
管理有时候是慈不掌兵，作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍，在很短的时间内平息这种纠纷。
我觉得这跟性格有关。有的人性格上就不太善于处理这种关系，总是有很多理由，我天然就缺乏这种念旧的情感，没有这种所谓道德上的压力。
04
当员工达到几万人，就一定要靠流程。
其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比，愚蠢的流程和规定略微少一点，就能脱颖而出。
05
任何企业都不会持续增长。企业是组织，和人一样有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。
06
大家神话海底捞了，我本人非常反感。你们要理性，我常常讲，要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了。
所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。盲目扩张的事情肯定会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。
稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。
07
追求财富是我们创业的一个目的，但是财富是用来做事的，不是用来炫耀的，我们千万不要把这个财富拿来炫耀。
08
理性的商业行为应该建立在所有的伙伴、供应商、股东、员工对你心悦诚服的佩服之上。
如果大家对你心悦诚服，才是彰显了你的理性，而不是简单的赚钱。就像我有个朋友讲，跟某某做生意都赚，都是双赢。我听了觉得他语气不对，原来所谓的双赢是他赚钱，我赚教训。我认为，不能每次都是你赚钱，别人赚教训，否则谁还跟你合作呢？
09
虽然海底捞的员工激励方式和福利制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。
▲2022年3月1日晚，海底捞发布管理层人事任命公告。
10
洞察人性，管理者专业知识很重要，但是对人性的洞察是非常困难的。领导力是科学，也是艺术，是科学和艺术的结合。任何的专业方法，数据，都不能洞察人性。
洞察人性很难讲，比如消费者说海底捞不好吃，其实可能是嫌价格贵。我老婆说我回家晚，可能是我对她关心不够。如果我信我老婆的话，每天都在家待着，我相信我老婆会更讨厌我。
我认为领导要洞察人性是必须的，如果这点做不到，很难当好的领导。
11
我认为，每个人都是有理想的。
我的员工，他们大多来自农村、学历也不是很高，他们渴望能够得到一份有前途的并且稳定的工作，希望能和城市居民一样，舒适而体面地生活。
同样他们也愿意为了自己的理想而拼搏，希望能用双手改变命运。
12
我们的核心价值观是双手改变命运，干部更多是从内部挖掘。如果专业人士过多会阻碍我的员工的成长。哪怕在经营方面遇到困难，我也愿意等，这么多年我一直是这么坚持的。我的干部可能会笨一点，但是我愿意等。
13
当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。
在KPI这件事上，我们是走过弯路的。我们曾经尝试把KPI细化，比如，杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
这下完蛋了。客户说豆浆我不喝了不用加，不行，必须给你加上。最好笑的是手机套，有的客人说不用，真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。
为什么呢？因为不这么干要扣分啊！
后来我发现，其实老师早就讲过了，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
14
餐饮业属于劳动密集型的行业，来就餐的顾客是人，管理的员工也是人，所以一定要贯彻以人为本。
只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
15
我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力是什么，口味、食品安全还是服务？我想了很多，觉得都不是。
我觉得人力资源对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我觉得这个可能会成为海底捞的一个核心竞争力。
16
海底捞很早就确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。
这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。
海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。
所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。
17
一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者只会越来越少。
做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。
18
海底捞没有直接去对店长考核利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要。
但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。
我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。
19
一个企业要发展，还是软实力的问题。
软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。
20
很多领导把自己关在办公室里，出了很多愚蠢的规章、流程和制度，其实就是在拼命扼杀好的点子和创意。
创意对一个企业来说是最严峻的挑战。有些老板特别聪明，想象力特别丰富，我们称之为天才，但是要想让一个团队充满创造力，就只能靠机制。机制如何设计尤为重要，我相信创新源于两个东西：一个是务实的态度，一个是来源于基层。
如果你是一个部门的决策者的话，就要想，你是用什么方法扼杀掉手下的创意的，是用什么愚蠢的规定去把员工的积极性干掉的。
21
比如以前我们公司送一些人去念商学院，有很多老板都说不能送，送了就跑了。但我觉得他们把账算错了，有这种想法是因为你认为你培养了他。
我不这样算，你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，为什么这么多人你就选了他？其实是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以我说还得送，事实证明也没人走。
22
文化习惯差异的背后有一个逻辑性。虽然制度背景不一样，但是关系和爱是一样的。我认为不应该在企业运营上夸大儒家文化和基督教文化、伊斯兰文化之间的差异性，夸大差异性是为自己管理上的无能找借口。
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管理层的敏感度来自于现场，一定要去现场去一线找到真实的问题。
24
海底捞不是学不会，而是不值得学。我们要冷静看待一些东西，不能因为大家都说好，就把好的一面夸大其词。
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一个企业每天都在困境之中，没有危机感的企业家肯定干不长。
以前以为有钱了就会很幸福，后来发现其实有了钱如果没有危机感，企业垮得更快。但危机感太多的时候，又会和幸福感相冲突，有时你需要平衡。
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企业家最容易犯的缺点有两个。
一是贪婪。能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更“贪婪”，而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。但你要区分你是真正有理想，还是在包装自己。
当然如果一点不贪，好像当一个企业家也有问题，就只种一亩三分地，种完回家了。所以我觉得企业家是可以有一点“贪婪”的。
二是愚蠢。因为大家都觉得你挺牛，这会让我们做出一些很愚蠢的决定。
我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的，我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的，愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力。但是其实你想想很搞笑的，你凭什么要人家都那么努力？
如果你的企业规模足够大，其实你愚蠢点也没关系，因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。
所以我觉得，如果一个企业想倒掉，他必须两个错误都同时犯，又要贪婪，又要愚蠢。你可以犯一样错误，可以贪婪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千万别贪婪，就可以穿越周期。
当然，你可以不同意我的这个观点。
27
海底捞不是靠一些小聪明，或者什么市场营销去获得成功的。我们靠的是勤奋、诚实、正直和善良。
如果我有机制能保证那些创业的人，那些推动工作的人是正直的、善良的，他们一定能做出真正的好产品。相反，太过精明、太过算计的人，未必能做出什么好的产品。
28
选合作伙伴格局很重要，我选就是看三点，第一你是不是爱这个企业，第二你是不是洞察人性，第三你的业务是不是熟练。
满足这三个标准的，我觉得已经是格局非常高的合作伙伴了。
29
每一个努力工作的服务员，背后一定有一个努力的店长。
努力工作的店长，背后一定有一个努力的家族长。努力工作的家族长，背后一定有一批优秀而又努力的教练。这些优秀而又努力工作的教练，背后一定有一个行之有效的升迁体系。
