到底什么是品质问题？每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。
当产品质量出现问题时，首先想到的就是品质部。
但我们做质量管理的，其中的苦衷又有谁知道呢？
研发部将图纸弄错了，那叫研发问题；工艺部将作业指导书写错了，那叫工艺问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……
但是，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂质管部，就来骂我。
其实在我内心里，质量应该是全员参与出来，想了想对他们、对国内的企业来说太难，退而求其次吧。
在我们公司，外资企业，强项是现场管理，接触的中式、美式、欧式、韩式企业中暂时没发现有比我们公司现场思维、管理更强的企业了。
我自夸的说，我们的现场管理方式，应该排在世界前列。
前段时间刚同研发（外国人）沟通了关于产品质量稳定的管理，原因是当天试做的新产品，工艺繁琐，无形中给生产带来的困扰， 同时对我们品管部们的日常监管带来的困扰。
特别是对于让步接收的产品，再进行判断时，伸缩空间太大， 不利于管控。
而我同研发进行深层次的沟通，不过没有说服。
大家吃饭的时候，我直接就跟他说产品的稳定，与研发关联太大，今后研发时还是希望多考虑现场管控的可行性。
幸好是现场嬉笑的说着，要不然估计也会很尴尬。
希望有一天，在我们本土的企业内，质量是全员参与的结果。这个目标貌似很远啊。
这时继续下几个疑问， 产品质量真的与品管没有关系吗？没有关系，留着何用，拖出去斩了。
其实我个人认为：如果要区分责任，生产占60%，品管占40%，品管有着不可推卸的责任。
顺带说点：工业革命之前，不存在单独的检验，制造人就是检验人。
所以有的说法：质量是工业革命后产生，21世纪是质量的世纪。
大家想想啊，品管的职责，2大块：内控、外对。
这次主要说内控：不管你是所谓的制定标准、执行标准、验证标准、纠偏、检测等等，很大的一部分任务，就是服务现场。
01
质量标准谁来制定？
1）产品本身标准应该由研发制定，品管参与，其他部门，特别是生产也应该参与，如果客人能参与就是上上策了。
2）车间实行的标准应该有品管同大家协商后制定，目的：就是确保标准的可行性，避免上有政策，下有对策。
由于看多了国内企业处理投诉背黑锅的现象，我直接说，希望我的孩子不要再继续做品管，原因是品管在很多企业中就是背黑锅的一份子。
想想企业内部发生投诉，想想企业应对外部审核时，处理好了，大家皆大欢喜，处理不好品管又会被摆在何处呢？
很多时候企业老总都认为，品管的主要工作：1、现场管理，2、应对外部，3、检测。这几个方面在不同的老大心里顺序不同。
我经历的太多了。虽然身为客户，也经常为这种思维而感到愤慨，也一直在做自己的努力。
所以说有的时候先进的思维、管理理念、管理方法也要适地而为，充分结合方可有效。
日本的管理方式是很先进，是高水平的管理，国内企业有着不同的环境，该坚持的要坚持，该抛弃的要放弃。
对企业来说可行的管理方法才是王道，全部照搬照抄，不可取。
02
如何指导员工制造符合要求的产品？
这个要求很广泛，但是如何指导才是关键。
曾经我将TWI工作指导方法再OEM工厂现场进行了讲解，目前企业也在不对的实践中。我认为这个方法非常关键，特别是针对目前90、00后新员工的就业环境是非常必要的：
1）告知（讲解），
2）演示（操作给他看），
3）尝试（员工说明，自己动手），
4）观察（员工完全自己做），
5）表扬，
6）纠正，
7）重复……最后到分享的过程。
这时候我们碰到下一个话题， 屡次知道却不改善的员工该如何处理？
03
车间要怎么管理？
我们自己的企业中，不会存在因为出现质量问题，而出发相关人士，问题一直存在，问题不良也是必然的。
海茵里稀法则中1:29:300的关系，可以透彻的说明问题→ 发生的必然性。
其实这个问题我深有感触，我见过很多企业因为出了问题而对现场人员一顿臭骂、甚至有的动手，
我看了很心寒，大家都是挣钱的，何苦为难自己的弟兄呢。
我想起泰勒先生早期做生产管理时，还要拿着枪去上班时，那真是一个与死神直面的工作。
我们目前采取的都是后道工序奖励，前道工序处罚的方式，目的是让前道工序负责人。车间整体投诉不发生，定期奖励的对策。
举个例子：如果一个月某个车间没有投诉，质量奖励固定的钞票，当时分享的人车间自己定啊。
现在看前道工序的处罚，不能过轻，员工不当回事，更不能过重，过重员工不干了，现在的员工都是爷爷，降低离职率，大家也是拼了。
适当的激励措施也采取很多，例如：聚众表扬、先进个人分享经验、发物资等等，目前看也真是想足了点子啊。
总结一下，质量管理是一个专业领域，可以像人力资源、财务那样跨行业就职。质量管理在企业内的地位取决于其价值，重要性肯定排在销售、财务、采购、人力资源之后。要想稳固质量管理在企业内的地位、树立权威性，除了自身专业修养之外，一定要搞清楚你的工作能给企业、给其他部门带来什么价值。一些工具就是工具，不是神器，用好了助力，用不好伤己。
