阿里hr体系(腾讯阿里华为为什么如此看重HR)
阿里hr体系(腾讯阿里华为为什么如此看重HR)
2024-11-22 02:15:50  作者:介入红年  网址:https://m.xinb2b.cn/life/eub529425.html

本文共计 4300 个字阅读时间约 6 分钟


▲ 阿里巴巴组织发展专家、创业酵母CEO——张丽俊

HR做到顶级,一定要坚守愿景、使命、价值观,然后才有战略、指标、保障体系。

如何提升HR在企业中的地位


HR一定要在老板心中有地位。第一、行业变革。为什么绝大部分地产HR会觉得自己在老板心目中不太有地位。这不是你们的错,因为前二十年地产在中国的发展是资源型垄断,不要说HR没有地位,副总都没有地位,因为不靠你。但是今天新的商业文明,为什么会提倡公开、公平、公正、透明,为什么以人为核心?因为从草根成长起来的新科技企业不是资源型企业。他们从零走到万亿市场,每一步都是靠人的凝聚力和人的成长,必须把人放在最重要的位置。阿里的第一条管理学就是,管理是通过团队来拿结果。业态不一样,腾讯、阿里、华为这样的企业里HR地位太高了,比业务更有权力,对任何人的晋升、任命、提拔、入职,全是一票否决。我们叫流水的营盘,铁打的兵,因为老总一直换,财务和HR作为公司的守门员,几乎没有换过。所以前二十年提到如何提升HR在公司的战略地位,我觉得你们很难有机会。旭辉林总认为HR重要,我油然钦佩,(旭辉)之所以卓越,是因为在完全不需要人力驱动的年代就建立了非常好的HR体系。未来十年是地产领域的变革年,不会再以资源为核心与导向,这个时候组织里的人就变得重要,公司HR地位一定会上升,这是我跨界看房地产行业得出的判断。第二、一个HR有价值,最大的核心是要懂业务战略。如果不了解业务,怎么做老板的伙伴,你不知道业务老大所思、所想、所做,怎么能助推他?第三、一个公司两个岗位必须超配:HR和财务。什么叫超配呢?一定是公司里最有格局、最优秀的人。HR之所以难做,因为他们往往不是公司最优秀的那批人。HR的提升,不是怎么提升做HR,而是提升如何做业务,从战略到业务经营、落地要非常了解。要变成特别爱学习的人,而且要跟业务总学习怎么做HR,这很重要。刚才林总说,好的HR第一条素质是正直。

我认为好的HRBP具备三个条件:第一,真善美的品质。真,就是真实;善,就是善良友爱;美,就是诚信这些非常优秀的品质。第二,HR要极其懂战略和业务,跟业务的人长在一起、想在一起、干在一起。第三,知道新兴的人力资源结构该怎么做。

在这种变革之下,HR该怎么做?八十年代到九十年代到零零年代,优秀且持续发展的企业很少,大部分都折掉了,这就是变革。变革99.9%都是失败的,因为变革本身是非连续性的,从一个年代到一个年代中间是断裂的。但是为什么1%的企业能变革成功,能从第一象限跨越到第二象限呢?因为它中间有梯子,第一个梯子是业务长出了第二腿;第二个梯子就是HR的责任,把原来在此岸这些人的能力接到彼岸。比如原来做住宅,现在把长租业务开出来,业务有了第二条腿,人力资源结构一定会变化。HR的责任就是要学新业务人力资源怎么做,就像把地球人送到太空上一样。我举一个成功案例,给大家一点信心。看一下阿里的曲线,阿里的每条曲线都是断裂的。第一,阿里巴巴B2B文化跟绝大部分地产公司一样,是纯销售文化,跟互联网半毛钱关系都没有,里面都是中小型企业;然后就到2C的淘宝,淘宝是创新型文化,是小商小贩大卖场;然后跨越到支付宝,纯金融文化,更像“华尔街 互联网”,互联网文化是拖鞋、T恤衫,但是阿里从招商银行、民生银行挖的几个行长依然西装革履,这是支付宝的奇观。再看阿里云,每个工程师都是全球细分领域前三的人,天天研究专利,所以这是纯技术文化。这家公司养了八年,现在的云计算公司在全球市场份额占到全球第三名,第一名是亚马逊,第二名是Google。它的下一步目标是超越Google。


在业务极其不相融的情况下,新业务为什么能长起来?这源于阿里的价值观:客户第一。原来B2B大部分是中国的外贸企业,阿里腾飞在中国制造的时代、那些义乌小商品很猖狂的时代。后来为什么开淘宝?一方面有一个伟大的投资人叫孙正义,全球都不愿意投淘宝的时候他愿意投。

投资最合适的就是时机,未来三年、五年是不是成为主流,永远看潮流。

孙正义讲Ebay模式,我们其实非常纠结,因为现阶段组织能力无法支撑。下定决心干这件事情是因为加关税后出口业务受阻。整个中国的出口业务一片哀嚎,我们想帮客户开条路,出口不行就转内销。所以就做了淘宝。支付宝怎么来的?我们发现所有交易最难解决的问题是信任。外贸公司都有一个担保公司,阿里就想能不能在线开发一款产品,像外贸公司一样服务每家企业,做第三方给大家担保。

做支付宝真不是高瞻远瞩看到了所谓的未来战略,就是因为客户解决不了问题。

阿里云怎么来的?2B、2C支付数据乱得像一团麻,所以阿里最早搞了一个软件公司,定位就是服务于公司内部,把数据存下来、分析出来。大数据是海量的、真实的数据,但是数据需要先存储,再加工,再分析,再清洗。后来发现我们生态上的客户都有这样的诉求,都管不好数据,阿里云就免费给大家用,免费了八年,直到前三年才开始收费,一下收了250亿美金,估计明年还会翻两三倍以上。你会发现跨越非连续性没那么难,关键是出发点和创业初心。一家公司的头部就是愿景、价值观,腰部是战略,腿部是年经营指标。有多少企业天天想的都是腿部?


马总特别欢迎大家去挖阿里的高管,因为他的理想是未来中国500个优秀企业家有300个来自阿里。每挖一个都在传承阿里文化,而且马总每年会组织两场离职会,亲自讲公司发生了什么,你们在外面好不好,你们需要公司给什么支持。阿里有没有不好的东西,太多了。但是为什么出去的人没有人会说这个组织不好,因为它培养了你的底层价值观。我认为一个好的企业文化一定是塑造人,教你怎么做人,这非常重要。HR做到顶级,一定要坚守愿景、使命、价值观,然后才有战略、指标、保障体系。HR不就是做这些事吗,怎么让员工氛围更像创业,怎么让内部系统更加开放,怎么把人浮于事的形式主义去掉,让组织更加敏捷。叁我心目中的HR

当你遇到瓶颈的时候,突破瓶颈最好的方式是拉大你的维度。

比如做HR,不理解招聘,就多学业务,做业务有瓶颈就学战略,一个公司有瓶颈,就把它放到30年去看。


人跟人最大的区别就是你知道的我不知道,或者我看到的你没看到。HR是以一家企业内部视角去看发展,这叫组织,狭义的人力资源。

一个公司的顶层架构是三条腿:第一,业务战略决定HR战略,HR战略决定了资本战略。公司遇到瓶颈是因为这三条腿发展得不平衡。第二,HR自己要学着做顾问,对企业家有推动力,必须比他看得更高,这就是你的检测系统,看看公司哪儿不对。第三,领导的使命:文化传承,要做一套制度能保证业务落地,组织发展。员工、干部如何发展,怎么在强大的文化中生存,这是HR作为一把手的人力模型要做的事情。

这些靠人落地,人的第一件事情就是组织结构设计,你真的明白每个岗位需要什么人吗,你真正值得牛人到这来吗?让牛人过来的难度绝对超过你们想象。怎么识人和用人?所有组织设计的根源,就是人性。人心会变,人性不变。做组织架构设计的时候,一定鼓励员工发扬善的一面,而让恶的一面抑制。有优秀社会阅历的人,不追求人心,要去看人性。举个例子:曾经有个帖子特别流行,把中国Top10公司的平均下班时间做了统计:华为平均下班时间是11点30,阿里平均下班时间是11点30,腾讯下班时间是11点。大家很诧异,为什么要加班,加班是剥夺人性。这是你的考虑,我们从来没有要求过员工一定要加班。阿里员工为什么自愿加班?因为敬业,今日事今日毕。一个飞速增长的企业事情能做得完吗?这就是为什么每家伟大的公司背后都有加班的味道。我曾经测过高科技企业,8点下班的企业,80%一年之内死亡,如果传统企业很早就下班,你会闻到腐朽的味道,没有活力。阿里留人只有一招,在这能学东西。所以未来一定是学习型组织,而不是执行力导向的,执行力在学习型组织下面。


如何跟最优秀的员工共事:达成共识,创造学习型氛围,执行力。

天生就有的文化叫原生态文化,但也一定要有发展性文化,发展性文化更重要。举个例子,2006年阿里招了30个高管,2007年就留下了3个,后来发现公司原生性文化没法支撑做一个全球化公司。所以出了一个新的迭代文化,就是今天我们对高管的三条考核标准:一是胸怀、眼光超越伯乐。追求大同大不同,一个更包容的组织,一定是不要的东西越少越好,原来是一二三四五六七八九,不符合都不是阿里人,现在只要一二三符合就可以,百花齐放。但是快速创业公司需要的一定是生存文化,别的都不用。快速成长型企业需要的是学习文化,而成熟型公司要的是变革性文化,万变不离其宗的是生存文化。文化如何传承?传帮带,没有别的好方法。

真正的招聘体系来自于三个维度:第一,企业发展阶段,全球只有一本书,叫艾迪思企业生命周期。不同的阶段需要不同的人才。第二,搭班子的时候关注两条,硬的东西是业务的匹配度,软的东西就是文化DNA。第三,不同层级,合伙人、高管和管理层,招聘要求不一样。

招聘合伙人首先是共同愿景,无法改变,一定要找志同道合的。其次,能力互补。再次,信任。任何一个空降高管,组织里都是两种方式:一种是全部相信你。另一种,先不相信,你需要证明你是优秀的。有人说这两种方式殊途同归,但人心是肉长的,这里有一句话,叫用人要疑,疑人有用。“疑”不是怀疑,(空降高管)新到组织,他对企业文化、业务不了解,所以得配个导师,不让他摔死。有瑕疵的人,没有原则性错误的人要用,但是要缩小范围地用,这是管理境界。


管理板块初级、中层、高层的必修课,初级干部最重要的工作:招人、开人;团队建设;拿结果。高管必须懂文化,会运用文化的力量做组织;必须会制定战略和执行战略;必须知道组织能力就是HR的事,知道每一层人该怎么培养。只要你们把高管做的事情罗列出来,分析出能力模型、素质模型,你们都能够把自己的学院做出来。我认为一个好的训练项目一定是这三个模块:

1.植入心智模型。比如我跟HR讲的时候,一定告诉HR学业务很重要;跟老板讲的时候,一定告诉老板HR很重要。没有心智模型不要进行任何训练,无效。2.结构化模型。结构化学习是做培训最核心的东西。3.课业训练。要跟日本武士道精神一样,训练一件事情一定要有一万个小时的训练,并且要能学以致用。


政委就是员工和公司之间的桥梁,阿里政委的组织原则是“One One HR”,第一个One是员工的直线老板,第二个One是他老板的老板,第三个是HR。这个制度适用于每个层级,会避免公司里绝大部分的冤假错案和盲区,而且也很好辅导。对员工的考核永远分能力和人品。声明:本文来源网络,感谢原作者辛苦原创!本站所发稿件、图片、视频均用于学习和交流,如涉及版权问题请联系我们删除!


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