运营工作的本质是什么？

是搭建产品和用户之间的桥梁；为产品、用户或是数据的顺利运作制定连贯的策略；承担考核指标带领团队达成。

这些都是废话，且并不全面。

从掌握和提升运营核心能力的角度来看，我认为：以‘运营工作的本质就是分析和解决问题’来定义运营工作的范畴，更能够包含多种多样的运营细分工作。且这个视角能够让你把不同的运营工作进行串联，找到真正的核心能力项，形成完整的能力体系——能够分析和解决运营面对的不同种类的问题。

（现在流行的全栈运营的概念就是这个意思）

上级安排下来的KPI是一个问题——寻找达成方法和达成的过程本质就是问题的分析和解决。

需要策划一个有明确目的的创意专题是一个问题——创意和实现的过程本质也是问题的分析和解决。

同样，完成一份年终汇报或者行业宣讲也是一个问题——分析目标人群的关注点，针对性的组织内容实现影响目标也是问题的分析和解决。

如何不断提升自己的运营能力？

在以上的定义之下，问题就被简化成为：不断提升分析和解决多种问题的能力。

而不断的掌握和丰富既有的、针对不同情境的问题分析以及解决工具库，逐渐熟练和灵活运用，到可以抓住问题解决的本质，创造自己的问题解决模型，就是最有效和明确的运营能力提升路径。

这就是本文对于运营能力提升的定义。

在这一篇文章中，我们就在运营的常见范畴解读一下什么是问题的分析和解决，以引出常见的通用问题分析工具，作为一个引子开启大家的问题分析和解决工具库拓展历程。

正如在创意部分所述的，创意本质一个解决问题的过程，所以创意的本质是明确问题-搜集信息-组合答案的过程，也就是问题分析和解决的本质。

这个本质来源于人类大脑运作的过程：人类之所以是人类，与其他生物不一样——可以脱离生物本能，诞生创造性的问题解决方案，即是来自于这个独特的大脑运作过程。

理解这个过程很容易：回忆一下你在学生时代面对考题的过程就好。

一个复杂的问题，在你脑海中首先会剥离无关信息，提炼关键元素，找到这个问题的本质和边界是什么，这个就是问题的分析；检索脑海中学过的知识，找到可能与答案相关的信息组合就是搜集信息的过程；将零散的信息拆解、演变和组合形成最终的解决答案即是组合答案的过程。

这个最基本的过程，附加上答案的正确与否验证，再次组合其他答案构成的多次循环就是更复杂的问题解决过程，可以对应到你现在手头上复杂的活动运营工作当中去理解。

针对问题分析和解决的三个本质步骤，有很多前辈在大量的实践中创造了实用性极强的现成方法论，也就是问题分析和解决的工具库。也有很多前辈针对特定的情境，创造了更佳垂直和专用的一体化问题分析解决工具。

但这些所有的工具都脱离不了三个本质步骤，而工具的价值在于帮助你解决三个核心步骤各自的核心问题：

问题分析：如何保证问题分析的有效性，正确剥离无效信息抓住真正的本质，同时保证全面的思考不遗漏关键因素。信息检索：如何保证信息检索的有效性，在正确的范畴内检索信息，在正确的渠道搜集信息，同时保证信息全面不遗漏（有效的信息检索框架）。组合答案：如何保证组合答案的有效性，以正确的方式组合答案，在多种答案中找到最近似正确答案的解，在多种可能答案中合理组织验证优先级。

接下来将会以两个维度来进行常见问题分析和解决工具的介绍：

问题分析解决的三个步骤各自对应的专项工具；典型的特定场景对应的专业工具。

但不管是哪个维度，都请牢记：工具的本质，都是以上三个步骤。

请保持这个意识看待所有工具，不论形式多么复杂，你才能够理解本质。

工具的价值不是创造新的解决问题形式，而是帮助你解决三个步骤各自的核心问题。

请保持思考：这个工具是如何达到这个目的的，能够帮助你真正理解这个工具的意义和真正掌握。

如果你能够抱着以上两个原则理解和消化所有的工具模型，在大量实践操作之后，其实你也能够逐步建立自己的问题分析和解决模型。

一

问题分析与解决核心三步骤工具

1. 关于问题分析

你要解决的问题到底是什么，是问题字面传递的意思吗？还是问题的本质被掩盖在了表象之下，抑或是问题的提出者本身就搞错了问题的内在？这个问题是一个可以解决的问题吗，你是否掌握了问题的全貌？

问题分析部分，常见的工具都是在致力解决以上几个疑问——即如何通过有效的方法论掌握正确的、完整的、本质的问题。

经典常用的问题分析工具根据原理来看，主要有以下三个系列：

逻辑树系列；讲故事系列；无脑6W3H系列。

（1）逻辑树及5WHY分析系列

这一种类型的分析工具强调在MECE（基础知识不懂的自己去百度）原则下，进行逻辑的层层拆解，追求问题的本质和核心原因。其基础逻辑就是用连续的WHY来逐级拆解问题。

如图：

基于基础逻辑的案例：

为什么这个妹子不喜欢我

（WHY）因为她觉得我矬，为什么觉得我挫

（WHY）因为我不会打扮自己，为什么我不会打扮自己

（WHY）因为我的素质导致很难打扮，为什素质很难打扮

（WHY）因为任何裤子都能被我穿成短裤，为什么任何裤子都能被我穿成短裤

（WHY）本质是我腿短，所以，需要用内增高拯救自己的身高。

而当一个问题的构成更佳复杂，是由多个元素综合导致的，就需要以上基础逻辑上增加逻辑树的维度，从原点问题（树根）遵循MECE原则进行逻辑拆解，即形成逻辑树。

如图：

案例就是：妹子不喜欢我不仅是我腿短，脸还丑，头发还少。

自己流着泪拆解试试吧。

这个类型的问题分析工具，在问题非常明确的情况下，可以适用于基本所有类型的问题分析——只要不断的针对当前的问题逐级提问，保证逻辑树过程中的合理拆解（每一层级的WHY都要正确的发现问题本质。如果当前层级的问题本质是不清晰的，那么你首先要解决的问题就是回答这个层级的WHY），直到寻找到本质的问题。

这个过程听上去很简单，但是具备这样不断质疑的意识实际上是很难的。其原因在于——很少有人愿意动脑子去质疑一个看似正确的结论，大部分人的教育经历也缺乏批判性的思维模式（这个后面会展开聊）。

再具备这样的意识之前，先套用工具来逼迫自己进行挖掘本质问题的思考吧。

（2）讲故事的SCQA系列

并非所有的问题一开始都是清晰和明确的，很多时候我们面对的问题是要预判和预防一个或者多个可能发生的情况（大多是从现状向不好的状况演变），这个时候逻辑树无法建立因为问题在第一个WHY就已经无法再拆解。

这个时候，讲故事类型的SCQA分析方法就能够帮助到你。

这个类型的问题分析方法本质在于——讲一个完整的故事。

不管是根据历史推演的故事，还是提前设想的故事，根据故事的剧本走向来挖掘需要面对的问题本质，从而提前组织可行的答案。

当然，未发生的问题一定存在不同程度的不可预见性——这个方法只是帮助你找到近似问题，你也没有更好的选择。

基本逻辑就是利用SCQA来表述一个完整的故事：

Situation（状况）：完整描述目前的稳定状况；Complication（异常）：完整描述和假定可能出现的事件，会影响目前稳定状态的程度；Question（问题本质）：当发生不同的的异常时候，对应的需要面对的本质问题是什么（需要适当进行逻辑树拆解）；Answer（答案）：什么样的答案能够应对以上问题的本质。

注意：我们在问题解决本质三步定义的问题，其实是SCQA中的答案，如何组成这个答案，是你最重要面对的问题和任务。

又来举个例子：

我正在蹦迪，对隔壁卡座的女孩子感兴趣，但是我和她完全不认识（现状）——我要风骚的走上去索要微信，可能会成功或者被拒绝，如果第一次是被拒绝可能在没有机会和她认识了（异常）——如何避免被拒绝（问题本质）——想办法让她觉得我是一个非常有趣的人而不是一个猥琐大叔（答案，也是真正要解决的问题） 。

这个是最基本的单线程SCQA分析，而真正完整的分析过程，在异常部分要考虑更多中可能性，才能够帮助你发现完整的问题全貌。

比如说：你还可以走去舞池中央挥动你的双手，吸引她的注意力。这会得出另外一条需要解决的问题线索，但也有可能最后所有问题回归到的本质核心都是——你要解决长得太丑的问题。

实际上，在解决未知问题，尤其是防范异常状态类的问题（普通的问题也可以用逆向思维来转化为这个过程，比如：我要达成这个目标—我要怎么防止达不成这个目标），讲故事的能力能够极大的帮助到问题的分析和解决。

你的想象力有多丰富，思考的多细致，把故事的脚本打磨的多完整，也就意味着你对状况的把握有多强。

在讲故事能力不太熟练的时候，套这个工具模版吧。

（3）无脑穷举的6W3H系列

如果你处于一种混沌的状态，不清楚自己目前面对的问题是什么因而无法进行逻辑推导拆解，甚至不清楚现在所处的状态和可能的动作无法去完整描述一个故事。

一个常见的，傻瓜式的，抵效但有用的分析方法就是：6W3H——能够帮助你走出第一步，找到一些问题的线索，让你可以着手开始做一些事情。

很多人知道5Ｗ2H，6Ｗ3H就是加强版：who-why-what-where-which-why-how-how much-how many。

具体的解释字面意思很清楚了，你们所学的5W2H也有过很多阐述，这里就不在赘述。

更重要的是：什么时候才是真正需要用这个工具的时候，怎么样使用才有效。

与其说是问题分析工具，6W3H更像是一个调查工具，其作用就是：帮助你在混沌的状态下搞清楚现在的情况。

到底有没有问题，有多大的问题，先帮助你从混沌的状态走出来，从而可以开始以上的逻辑树拆解，或者是故事推演分析过程。

这个是真正应该运用6W3H工具的情境。但大部分人都会把这个工具套用到一个已经明确的问题上，让这个问题分析看上去复杂且专业，其实只是用一种不必要的复杂方式说了一堆废话。

什么是混沌的状态？

诸如：我想要创业但不知道创什么业，我想要实现业务的突破但不知道怎么突破，我觉得酒吧里面很无聊但是又不知道干啥。如果你面临这一类的困惑，那么就开始尝试6W3H分析帮助自己走出解决问题的第一步吧。

比如说创业的问题：几个W的问题会推动你思考——你是谁具有什么优势，现在处于一个什么样的时代和时间窗，你所处的空间具备什么样的特性，哪一个方向是可能的尝试方向，我需要如何才能开始尝试，需要投入多少成本。

每一个提问和思考背后，可能都会隐藏着一个具体的问题。

经过逻辑树或者是讲故事的推倒，就可以让着手开始做一些事情，例如你在WHO这里发现了自己其实一无是处，可能意味着该开始学习和积累经验了。

在举例酒吧里面无事可做的问题：可能WHY的思考会告诉你其实你是为了参加朋友生日而来的，礼物已经送了，面子已经给了，其实你可以走了。

举一反三，这个工具可以无脑的，懒人的，帮助你从任何混沌的状态中走出第一步。

因为6W3H本质是一种调查工具，除了发现问题部分的运用；实际上，在信息检索环节，6W3H也是有效的穷举信息框架——帮助你从这9个问题去搜集相关的信息，保证信息的完整和穷尽。

字面意思很明白了，直接套用；信息检索部分我们不做重复介绍，篇幅留给分享一些其他的工具。

2. 关于信息检索

现在问题已经明确了，接下来需要针对既定的问题进行必要的信息检索，找出那些可能形成答案的信息。

所以，这个部分面对的核心问题是：我如何保证我找到了有效的信息，找齐了有效的信息，没有找歪信息。

简单来说：拿到问题之后，我该搜集些什么信息。

这个部分的工具，核心价值就是给你一个完整的框架，帮助你明确哪些信息是必要的，以什么样的角度去进行检索，保证完整，有效和正确。

虽然信息检索部分有很多专业复杂的工具，但是这些所有的工具实际上都是一个最经典的模型的演变和拓展——因为有效信息检索的本质就是寻找自己的优势-劣势-机会和威胁。

是的，这个信息检索工具的祖先就是SWOT分析——理解其本质作用，熟练掌握形成核心思维，你就能轻松的掌握任何信息检索工具，甚至创造自己的信息检索模型。

同样，这个耳熟能详工具的解释就不赘述了，自己百度；我们来分析一下这个工具运用的核心点：

1）明确的问题如何关联到SWOT

SWOT的每一个方面的分析，必须紧紧围绕核心问题边界，搜集的信息及时有效有价值；如果不属于核心问题范畴，也不能归于这个核心问题的范畴。

例如：你要解决以上提到的腿短的问题，腿短而不粗是你与核心问题绑定的S信息，可以帮助你在这个话题下找到有效的答案（穿紧身裤就看起来腿长一点）。但是我头小戴帽子很好看虽然是有效信息但是属于另外的范畴，应该在‘怎么让让我整体气质提升’的问题逻辑树下的另一个问题信息组合中。

2）S和W是确定的信息，其作用是帮助你实现资源的合理组合。O和T是对于状况的预判，作用在于帮助你制定执行策略

虽然都是一个积极的一个消极的，但是作用完全不一样；这个需要严格遵循归属和使用方式不能混淆（实际案例看这个情况常常发生）。

很好理解：比如说这个女孩子还没有男朋友不是你的优势，是机会，其他竞争者也享有的。

3）避免乐观或者消极倾向

这个是在SWOT分析中常常发生的。

人们在分析过程中，常常因为主观的认知过于倾向于挖掘更多的积极信息或者消极信息，从而得出不客观的结论。

在利用这个框架检索信息的时候，需要逼迫自己忘掉倾向，不断的穷举每一项的信息，才能够保证最后是客观的。

理解和熟练掌握了SWOT分析工具的本质后，就可以开始尝试一些拓展版的信息检索工具，能够帮助你更全面的进行针对性的信息搜集。

给几个例子作为引子，可以沿着这个思路学习更多工具甚至是创造自己的工具。

（1）商业画布

如图，这个框架往往运用于一些复杂的策略制定，方案策划，资源整合过程中，用更细的颗粒度帮助你挖掘有效的信息。

但是在使用这个工具的过程中，记得保持SWOT的核心思路：你挖掘的信息并不是知识呈现出来而已，本质是通过这些完整的信息以及互相间的运作关系找到优势劣势机会和威胁。

（2）市场细分

如图，这个框架相对于比较宽泛的SWOT分析更聚焦于明确的市场空间挖掘和客户群体选择，用更前端（直面市场）的视角来进行信息检索。

但是仍然不要忘了本质，核心还是为了寻找你的优势市场，劣势市场，机会市场以及存在威胁的市场。

3. 关于组合答案

现在问题分析明确了，和解决问题相关的关键信息也有了，那么开始进行第三步组合答案。

组合答案的过程本质是进行聚焦，寻找最优解，排列优先级的过程：在拆解和穷举的信息中，找到最近似正确，最有效和最应该首先着手的答案。

在开始组合答案之前，我们还需要做一个简单的准备动作：把信息转化为答案。

这个过程，只要你的问题拆解和信息搜集步骤是严谨无误的，这个过程应该是显然而且直观的。

例如：

面对的问题是：如何穿的好看一点。

搜集的信息是：我的腿虽然短但是不粗。

显而易见的答案就是：穿只有腿细的人才能穿下的紧身裤让腿长一点。

组合答案的工具简单到都不能叫做一个工具——虽然也有诸多演变和拓展版本，但其实万变不离其中，组合答案工具就是两条线。

然后，根据问题的本质，找到两个最影响有效解决问题的衡量标准，给两条线命名。

我们以如何在酒吧搭讪小姐姐为例，我的关键衡量标准是：我的擅长程度和小姐姐的喜欢程度。

把你通过搜索信息转化成的答案放到这个坐标当中，你应该采用的答案（右上角）或者是你应该去更换搭讪目标的答案（右下角），以及你如果不愿意更换目标需要去加强的答案也就出来了。

组合答案的过程唯一的难点在于：如何确定有效的两个坐标轴的衡量标准，而这个正式更多拓展工具能够教你的，在此简单例举，可以根据你的需要检索更多相关工具。

产品策略——波士顿矩阵

市场策略——市场分析矩阵

宵夜策略——sky宵夜要吃什么矩阵

这个方法有专门的理论体系就叫做矩阵分析法，但对于活动运营日常工作来说不需要研究那么深，我们了解到这里即可，关键里理解背后逻辑。

如果感兴趣和想进一步研究的，可以再深化。

二

特定场景对应专业工具

以上介绍的分离三个步骤来利用工具进行问题分析和解决的工具，主要目的是为了让大家理解每个步骤背后的逻辑和本质——当然完整使用也是不会错的。

但现实中的问题，往往更具体和单点，所以并不需要那么完整和复杂的分析过程；针对特定场景，也有很多前辈开发了效率更高的一些专用工具。给到几个作为引子，遇到更多问题场景的时候可以带着问题再去学习更多工具，这样会比较有效。

但唯一要再建议的是：在使用任何工具分析和解决问题的时候，建议能够实时把过程还原到三个基本步骤去做一些思考，搞清楚现在做的分析到底是属于哪个步骤，目的是什么，更有助于你理解现在做这个步骤的本质，避免跑偏。

1. 经典战略分析：3C分析工具

Company：自我分析，找到我的优势劣势Customers：用户分析，找到客户的核心诉求Competitors：竞争对手分析，找到对手的强弱点

将三个C串联形成协同效应（找到客户核心诉求中我想对竞争对手最有优势的点，集中攻克），构成最优答案。

这个工具虽然名字叫做战略分析，但其实三个C并不只代表了字面的三个意思，而是一种问题分析的切割方法：只要按照同样的逻辑切割，实际运用可大可小。

你甚至可以用于分析在领导（用户分析）心目中如何成为比同事（竞争对手）更受重视的那个员工（自我分析）。

2. 经典的营销策略分析：4P工具

Product：产品，我需要让客户为之买单的产品是怎么样的，有什么样的特性。Price：价格，我需要让客户付诸的成本是什么样的。Promotion：促销，我使用什么手段增强用户购买产品的动力。Place：渠道，我通过什么方式让用户接触到我的产品。

同样，这个工具的实际运用上，不用拘泥于4P的字面意思，掌握好背后的切割逻辑，可以用于任何前端业务的分析。

比如：你把你要做的专题活动看做你的产品，把用户参与的门槛看做价格，吸引用户参与的噱头看做促销，推广使用的资源看做渠道，同样能完成分析。

3. 经典用户路径分析：AIDMA工具

在一些针对具体客群、具体场景、具体产品的策划工作中，对目标客群的完整心理路径或者行为路径进行逐一分析，能够有效帮助锁定关键点找到核心解决方案。

这一类工具的代表就是AIDMA（大家经常画的漏斗模型也是这一类工具）。

把用户从关注到实现操作的步骤拆解，逐一分析：

Attention：注意，什么东西能引起用户的注意，设计美观信息明确的广告？Interest：关心，注意到你之后，什么样的噱头能够让用户产生关注？Desire：欲望，进入页面后，什么样的促销力度让用户产生想要逛一下的欲望？Motivation：动机，什么样的页面布局和商品呈现让用户想要点击那个购买按钮？Action：行动，什么样的商品详情以及后续服务保障等让用户最终决定下单？

用户路径的拆解非唯一答案，但是沿着用户每一个心理转台转换和关键操作路径来思考，是非常有效的解决策划类问题的办法。原理与我们在策划部分阐述的关键路径拆解是一致的。

三

关于工具的能力

以上的工具，相信任何有经验的互联网从业者都不会陌生。但说实话：会用工具，真的代表着我的问题分析和解决能力到位了吗？

遗憾的是：并不是！

大量的人只是停留在：会套用这些分析工具，让自己的报告或者方案看上去很专业（通篇PPT都是专业的分析模版，掩盖的思考粗浅、逻辑混乱的内容），实际并未产生真的作用。

你自己也干过这种事情吧？

别骗自己了。

要真的把这些工具掌握，从会套用模版提升到内化为能力，还需要经历两个过程：

回归问题分析解决本质之上大量的实践运用提升熟练度将工具模版形成思维模式；

回归工具价值的本质，有目的性的灵活使用工具。

以SWOT分析工具为例：

PPT上画一个四象限，分别凑上优势、劣势、机会、威胁其实并不难。

难的是你要时刻理解知道：这个工具，本质是一种帮助你检索信息的方式，四个象限保证你能够检索到全面的、影响你获取一个市场机会和竞争位置的信息。

带着这个思维模式你会发现：这些信息并不是反向去凑出来的结果，而是主动检索，挖掘，穷举的过程——这个工具才能够发挥真正的价值。

而使用这个工具，还需要面对的一个心理门槛是：很多人都是在一个项目方案成型以后，才使用这个工具去反向凑一个支持结论，表达这个项目方案的可行性。

而现实情况常常是：分析结果告诉你，其实这个项目你并没有十足的把握，没有市场空间，或者是并不应该由你来做。

如果不能面对这个结果（这不是你的问题，心理学基本原理就是：人会倾向认同已经形成的结论，避免接受否定的结论），那么这个工具的使用结果也是没有意义的。

在以上两个回归本质的基础上，经历大量的实践积累之后，你会慢慢地形成一种思维习惯，即形成时时思考资源最有效利用和寻找机会空间的意识。不仅运用于业务的分析，甚至会渗透到你个人的工作生活每一项决策当中——这就是工具能力的内化第一阶段。

当思维习惯成形后，理解工具模型帮助你全面检索信息的本质，你就知道：其实工具当中的每个部分在既定的场景中是如何运作的（S分析告诉你穷举自己的优势组合成优势策略），就能够实现灵活的有目的性的运用（如果你要和一个女孩子表白，洞察一下用户需求，利用你的S和O组合成策略大胆的去试试吧，根本不用考虑你的W，难说她就是喜欢丑的呢）——这是内化的第二阶段。

工具的掌握不在多，经典有效的工具能够内化那么几个，足够你在生活工作中事事都比不懂问题分析解决的人领先很多。

四

最后

以上就是关于运营工作本质-解决问题，如何通过掌握问题分析和解决工具库帮助提升分析和解决问题的内容。

但是能够使用工具是第一个层次，对于解决问题来说，达到第二个层次：能够脱离工具创造自己的问题解决模型，以及站在更高的跨界思维层次解决问题，才是真正的活动运营大师。