作者：岳三峰来源：组织管理（OD-organization），我来为大家科普一下关于小公司岗位架构?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!
小公司岗位架构
作者：岳三峰
来源：组织管理（OD-organization）
创业公司的职级体系，是个双刃剑，不能没有，也不能太较真。
来到一家高速成长的创业公司，接到的第一个任务就是，职级体系落地。公司当年人数增长了三倍多，落地中各种酸甜苦辣，引发思考。
01
职级体系的建设
1、创业公司千人规模需要建设职级体系
快速发展的创业公司，到了一定规模，就会遇到各种混乱。进来的人叫什么title、给多少钱是乱的；公司内部的汇报线、审批线是乱的，有的事不大、却直接汇报给高层、有的事很重要、没有讨论就定了，offer审批、报销审批，高管们发现自己被这些事务性的事包围了。再加上进来一段时间的同学，如果当初自己的title、薪水没有谈好、或者看到别人谈的更好，就会抱怨公司内部没有晋升、晋级体系。于是职级体系就提上日程。组织大到一定程度、复杂到一定程度，建设职级体系才经济，我的经验是通常千人以上规模。
看一看外部标杆公司，都建了各自的职级体系，就更加坚定了信心，一定要建设公司的职级体系。职级体系设计比较容易，无非参照某个标杆公司，阿里、腾讯或者百度，分出10-14级，根据公司业务特点，划分不同的发展通道。
2、创业公司职级建设很难一蹴而就
职级体系的建设不容易，把现有人员套到新的职级体系里面，就是个复杂的工程，没有长时间的博弈、磨合，各种期望不可能收敛成共识。
创业公司内部，人群比较复杂，有创业早期跟着创始人一路拼杀过来的，有几百个人时，作为专业人士加入的，有C轮、D轮作为更专业的人才引进的。大家的title五花八门，早来的人才，面临的风险大、现金激励少，股权比较多、非物质的激励也容易给，各种title给的往往都很大方。越到后面来的人，现金要的多，股权按每一轮新的估值，股数就少多了，title就更金贵了，因为作为一个组织，“官位”总是有限的。偶然发现，还有的同学，进公司后只要12薪 股权，不参与考核。大为惊讶，居然还有这种谈法。
这么复杂的人群，挤进一个职级的框框里，没有意见几乎是不可能的。老人觉得，创业这么拼死拼活，要是在其他公司，我早就是VP、CXO了，这里给个title还斤斤计较。新人觉得，我来自于外企、大厂，我原来就是很高级别，在这个创业公司，怎么能和其他的资历那么浅的人一个级别，我很没面子，觉得被忽视了。
试想宋江在水泊梁山排座次时，一定也非常之难。面对天下各路英雄，哪一个都不是省油的灯，搞不好，一言不合，会带着自己的队伍，杀出山寨呀。最后水泊梁山排座次，依据几个方面的综合因素：江湖名望、战功多寡、个人实力、出身、家业。这中间，比较有意思的是两对，世家出身的柴进与奴役出身的燕青、名将之后但无军功的关胜与平民禁军教头且战功赫赫的林冲。最后的结果是，柴进、关胜的座次远高于燕青和林冲。职级体系落地，就是重新上演一遍水泊梁山排座次。任何单一的维度和标准都摆不平，最后还得综合考虑每个人的上家单位的出身、个人管理经验与能力、在公司内的绩效等因素，有时还要顾及个人的性格强弱、谈判能力的高低。
3、创业公司职级体系要粗框架建立
粗框架建立，对照的是更细化的职级、更精确的标准。
首先，职级不要划分过细。从苹果、Google、Facebook等公司大约分十级左右，中国的BAT\TMD大约10-14级，IBM主体分10级，宽带职级是主流。
其次，标准要包容、有弹性。确定职级的维度要从以往资历、经验，来公司后的职位承诺，试用期期间能力的展现、业绩成果等综合来看。精确运行的机器设计和运行成本很高，适应不了创业公司这个复杂多变的环境。即使花很大力气，把标准制定出来了，时过境迁，情况已经发生了很大的变化。所以宽带职级、弹性标准更适应创业公司的情境。
02
职级体系的应用
职级体系是利器，慎用。在创业公司建议要松耦合应用。
先讲个故事，一天突然收到了行政部同事的邮件，说在制定出行、住宿标准时，要用到职级，让我帮助看一看，我看了下方案，细分了员工、经理、总监、创始人几个层级，其中经理和员工高铁座位、酒店房间不是一个标准。我觉得不妥，一是很难区分经理职级，有很多人走专业路线但对外有经理的title，算不算？本人肯定认为是、但组织认为不是，报销时员工肯定不爽。二、标准也差不了几个钱。三、最重要的，出差、住宿是最好的团建场景，难得让大家聚在一起谈谈工作、聊聊生活，为啥要做不同坐席、住不同标准的房间把大家打散呢？后来行政部同事听取了我的意见，把标准大大简化。
这是一个非常典型的案例。企业的中后台人员，饱受组织混乱、管理混乱之苦。终于有了职级体系，这样一个可以在组织内建立秩序的工具，往往会倾向于精确的使用。但也往往过度使用。
要知道职级体系建立的初心是降低组织的复杂度，而不是把企业组织官僚化。职级体系的过度应用，会妨碍组织的活力，会出现低职级的年轻人积极性受打击，会固化“上车人”的权力。所以在应用中要松耦合、保持弹性。
可借鉴的做法是：
津贴、福利待遇体现扁平、弱化层级，不要和职级挂钩。这更符合互联网公司、创新型公司人性化管理的趋势。薪酬设置和动态review，市场化导向，不要为了强调内部公平，职级、带宽直接挂钩，从平均化的薪酬理念到差异化、个性化的薪酬理念，也是一个发展的趋势。管理的授权，以事为主导，而非以职级为主导，鼓励低职级的优秀人才勇挑重担，给予更多机会、更多授权。允许高职级的人，在具体事、具体项目上向低职级人汇报，打破层级体系，建立灵活的组织。总结一句话，超过千人的公司需要考虑建设内部的职级体系，要粗框架建立、松耦合应用。内部职级体系是把双刃剑，没有很混乱，有了用狠了又会直接导致组织的僵化、官僚化。其中分寸的拿捏，也许就是管理艺术的部分吧。
03
轻职级、重盘点
静态的入职级、排座次，不能绝对公平。也许需要把眼光放到人才动态识别，以战功来论功行赏的激励上来。
在苹果、Facebook等公司，对于职级都在往轻里做、往轻里用，其中的一个理念是，任何管理体系都不能影响大家做事。为了避免大家过分关注、攀比职级，这些公司职级甚至是保密的。
入职级、排座次，容易成为一个封闭的系统。正如挤公交，没上去之前，喊再挤一挤，上去之后，则变成，后面的不要再挤了，前面没地方了。封闭的组织，不能持续吸纳人才、不能给人才以足够的尊重和激励，当然胜算不大。但占据高位、能力明显跟不上的人群，如何处理，始终考验创始人、考验组织的智慧。几乎每个创业企业都会遇到这个问题。有解决的比较干脆、彻底的，如华为当年，孙亚芳带领全部市场线经理一次性全部下岗，重新竞聘，能者上、庸者下。有解决的比较委婉的，腾讯当年尝试了重要职位的“双打”，安排能力强的专业人才和价值观好的老人并行一段时间，然后逐步安排老人“荣退”。
以绩效论功行赏，则是一个开放的系统。一次战役、一定周期，赏罚完毕，立即清零。大家都重新开始。如果持续去做，绩效评估、绩效与潜力的人才九宫格盘点，几个周期都靠前的人，给予加官进爵，职级晋升。
以此来看，对一个创业公司，人才的动态评估机制比职级体系，更重要，量级更高。绩效、组织人才盘点机制，能够不断赛马，选出组织中更优秀的人才，同时也给后面的年轻人发出明确信号，哥们好好干，干得好，就有机会上去。组织的活力才能不断涌现。
