作者|牛东方（益友会-河南分会）

全文总计2958字，需阅读8分钟，以下为今天的益者原创：

企业人力资源流程管理上，常会遇到以下问题：

1、员工个体成长慢，整日在事务性细节里碌碌无为，不知道如何将经验提炼并内化为经验、内化为流程。干了十几年人力资源，还停留在小白水平，月薪迟迟不能突破万元大关。长期以往，难逃35岁噩梦。

2、人力资源流程用户最多，涉及组织每个员工的招用育留，流程运行无序，影响员工体验，严重的引起用工纠纷。企业业务发展规模扩大时，往往会发现管理上有心无力了，用了各种方法都不好使，根因就是没用对流程。

3、流程写了，却没效果。写了招聘流程，却找不到想要的人。写了薪酬流程，却只见用工成本高企，不见人效提升。写了绩效流程，说的好好的牵引员工能力与企业业绩共成长，却始终不见踪影。

4、花大量时间研究华为人力资源的图书、影像，捕风捉影的学习华为的独门要诀，甚至花几十万、上百万学习华为人力课程。仍逃不脱听时候激动、学回去没用的厄运。根因是没掌握华为人力资源的流程体系，没有框架，细节便如一盘散沙，难以聚合成塔。

这一切的一切，都是没用对流程。

笔者在常年为客户提供伴随式管理咨询服务的过程中，研究应用以流程为管理对象的华为人力资源流程体系，结合客户经营实际，设计出了“画地图、修高速、建桥墩、通火车”四步骤，其原理即体现华为人力资源流程管理精髓，又符合企业实际，取得了显著效果。现提炼要点分享如下。

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画地图——人力资源流程规划

人力资源流程规划，是对人力资源战略实现路径系统化、结构化、精益化、可视化的设计和呈现。要管好人力资源，需要先把涉及的流程规划出来。

就像建设交通体系前，先要把道路规划图画出来。只有提前规划、整体设计，才能保证人力资源体系建设的方向正确。

针对人力资源流程规划，笔者提出了三段九步人力资源流程规划法。

这个环节，笔者往往以工作坊的形式，在客户现场带着各分管高管分组设计。人力资源业务域的流程规划，一般由人力资源分管高管牵头，组织集团人力部、分子公司人力专员参加，利用2-3天的时间，快速高效的规划出本企业人力资源发展路径的蓝图。

第一段是设计策略，细分为理战略、定模式、出策略。

首先公司需定准人力资源发展战略，例如笔者的A客户将未来3年人力资源的核心战略定位为做实绩效改进。

接着，公司需要确定人力资源业务模式，所谓业务模式即人力资源工作的实现方式，比如常见的人力资源业务模式有集团管控型、三支柱型、传统型，不同的业务模式决定不同的工作方式。

最后是出策略，即制定本公司人力资源规划的具体实施策略，主要包括流程规划颗粒度、流程梳理优先级等策略。策略设计方法本文略。

第二段是设计结构，细分为横分类、纵分段、起名字、寻触发四步。

本段的目的根据第一段生成的流程规划策略，将人力资源流程从1级，通过分段分类的方式，分解到末端可执行可操作的流程。并给每个分解出的流程起一个与流程内容本质相符的名称，根据业务实际明确触发条件，即什么事件发生时该子流程启动。

触发条件尤为重要。触发条件不明确，员工就不知道什么时候开始启动某个人力资源子流程。就会出现人力资源工作滞后于业务。这也是很多企业靠老板盯、老板不盯就不动弹的重要原因。

第三段是设计治理，细分为明责任、列清单。

本段的目的是将第二段分解出的人力资源子流程，列成清单，交给应有的责任人。流程责任人要负责流程的编写、检查、运行效果评价。企业出了问题找不到责任人、出现损失责任落实不下去，一个重要原因就是，老板说是张三的责任，张三一句话把老板堵的哑口无言，老板又说不清为啥张三是责任人，问题无疾而终。

笔者服务的客户，在接收专业辅导前，几乎均未按照以上方式实施流程规划。试想，我们经常把PDCA挂在嘴上，但是做流程管理的时候，却忘了先做流程规划（P），而是直接实施流程编写，怎么可能会有效果呢？

员工写的流程，缺少了战略和业务模式的提前设计，从一开始就是错的。缺少了基于逻辑的分解，流程之间空白、冲突，怎么写都是错的。流程没有找准责任人，张三的孩子让李四养，能养好吗？

所以，没实施人力资源流程规划的企业，立刻停止流程编写，即刻开始实施流程规划。

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修高速——人力资源流程梳理

人力资源流程规划完毕，也就意味着人力资源交通图规划设计完成，接下来就要进入到紧张的道路施工了。

针对人力资源流程梳理，很多企业苦恼不堪。流程写是写了，但是没有解决任何实际问题，流程文件束之高阁。咋办？

笔者提出了三段十一步，供企业按图索骥，写出切实解决实际问题的流程文件。

这个环节，笔者一般将客户人力资源员工分组，比如招聘、培训、薪酬、绩效四组，每人牵头梳理一个流程，在笔者的现场辅导下，2-3天时间做一个样板，让员工掌握人力资源流程梳理的要诀。

第一段是设计策略。

策略想不清楚，上去就写，一定是满纸荒唐言，实施后一把辛酸泪。

流程梳理策略，就是要找准流程的关键措施。这个过程细分为找客户、察诉求、寻策略三步。

例如，写《绩效计划制定流程》前，要先明确这个流程的客户是谁，流程是为谁服务的，流程的客户想从这个流程中得到什么，也就是有什么诉求。如果不知道流程的客户是谁，不知道客户的诉求是啥，写出来的流程只能是上坟烧报纸——糊弄鬼。

这期间，需要摸排清楚过往公司在绩效计划制定环节，存在什么问题，流程客户对哪些问题不满意。比如：绩效指标不能反映业务实际，目标值设计不合理，计分规则不合理，数据取数困难等等。再找到这些问题的真因和对策。对策即是流程的核心策略。

写流程不分析客户诉求，不找客户不满意问题的真因和对策，注定沦为写作文。但是，认识到这一点，又如何找客户、找问题、找真因、找对策，笔者总结出了实战有效的问题解决八步法，在辅导流程编写时发挥了积极作用，能让企业员工套着模板写，快速的找准流程策略。

第二段是设计活动，涉及到圈范围、下定义、划边界、分活动、寻触发、细描述、做表单七个步骤。

这一段是个针线活，要做细。特别是在细描述环节，要将流程中每个活动描述到可检查可验证的程度，让任何一个员工看了就能照着执行，让任何一个管理者看了也能对照着检查。

做表单环节，要做实。我常给客户讲，管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单IT化。表单是流程落地的最后一公里，是组织经验沉淀的载体，是员工具体操作流程时的对象。

第三段是设计运营，分定制约、做验证、上系统三步。

流程写的再好，运营不起来，没人执行，一切等于零。

流程管理最大的问题，是写完了员工不执行。这是企业的最大心病，也是咨询顾问的最大难题。

我经常给客户讲。交通大拥堵，为啥？要么是红绿灯坏了，要么是出交通事故了。交通大拥堵啥时候好了？要么是红绿灯好了，要么是交警抵达处理事故了。

红绿灯也好，交警也好，本质都是制约，都是盯着驾驶员必须按规则按流程开车，否则就扣你分罚你钱。所以，制约是让流程执行的根本。

针对流程执行，笔者设计了横向制约、纵向制约、斜向制约三重机制，在企业层面设置运营办，让流程不执行无处遁藏，一般在2-3个月的试运行期后，都能起到强化流程执行、改变员工行为的效果。

实施流程规划，让人力资源流程建设有了正确方向。实施流程梳理，让人力资源流程切实能解决实际问题。那是不是这两步就够了呢？

试想一下。流程是桥面，下面没有桥墩，流程能跑起来吗？显然不能。

流程规定的是谁在什么时间干什么，如果这个员工不会干，你设计的流程还会发挥作用吗？显然不会！

下一期，笔者将解决如何让员工会干的问题。

下期见。

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