中国在90年代出现一股“下海”潮，彼时成立且仍然存续的企业，如今已经30多年了。创始人因为年龄、精力等因素，将逐渐从企业日常经营管理活动中退出。因此，近几年出现了创二代接班人的话题。
这些为企业打拼了大半辈子的创始人，希望自己的子女接班，继续带领企业走向辉煌。
这种想法是否正确值得商榷。实际上，有此诉求的企业，大多处于股东价值形态（具体可参见上一篇文章）。改革开放初期，中国的主要矛盾是“人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾”，企业之间的竞争远没有如今这么激烈，创始人们凭借胆识和机会把握能力获得了成功。现如今内外部环境都已发生了较大变化，创始人试图按照原有的模式继续掌握企业，是否能够如愿呢？
为了充分了解股东价值形态企业，我们将从10个方面详细阐述此类型企业各组成结构的特点。
01股东价值形态下各结构的特点
股东价值形态是通过资本收益力创造价值，满足具体、集中的需求，该形态下十种组成结构的主要特点如下：
1.客户结构（价值需求）:集中、具体，易于满足
股东价值形态首先出现在西方工业革命初期，亦即工业1.0阶段。在这一时期，人们的需求主要集中在低层次的缺失需求，如生存需求、安全需求。此类需求高度集中、具体，易于满足。
关于人的需求，马斯诺早期提出了5种需求，后来又增加了审美需求和认知需求。在这七种需求中，生存需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求为缺失性需求，这些需求的共同点就是一旦需求满足，动机就会减弱，甚至不再有追求的动力，而是转向生长需求。而认知需求、审美需求、自我实现需求则属于成长需求，这三种需求具有无限性，当需求动机得到满足后，不是减弱而是提出更强烈的需求。
图片来自《进化：组织形态管理》
2.产品结构：简单化、成熟型产品
由于整个社会刚刚从农业社会过渡到工业社会，社会生产力还不够发达，整个社会处于供不应求阶段。因此，只要企业生产出产品，就有客户。而且，早期人们对于产品也没有太多的要求，具备基本的功能、满足基本需求即可。在这样的背景下，企业不需要在产品设计、产品品质方面投入过多精力，倾向于提供的简单化、成熟型的产品。
所谓简单化，是指产品以满足客户的基本要求为目标，尽可能地减少复杂的价值创造环节，让资源尽快地转化为产品，最佳状态是直接转让资源，这时资本完全创造价值，没有其他价值创造活动的成本消耗。
所谓成熟型，是指企业提供市场中已经存在的产品，这些产品客户熟悉并且认可，经营风险极低。
在原书中，作者认为股东价值形态中，产品取决于资源的独特性，资本通过对独特资源的掌握而间接创造价值。作者没有解释这里的独特资源是指什么，从字面意思来看，独特资源指特别的、与众不同的资源。按照这一界定，股东只有占有那些独一无二的资源才能满足顾客需求，这多少有一些从结论往前推的嫌疑——论证资本收益力。
实际上，即便不从“独特资源”的角度分析，也能够论证资本是主要的价值创造力，低层次的需求主要是实物类产品，需要经过一系列的生产、加工活动，股东通过掌握生产资料来完成价值创造过程。只不过，如果股东掌握某些独特资源，可以在市场竞争中获取优势，拥有定价话语权，获取超额利润，获得较高的资本收益。
3.价值创造能力结构：资本收益力为主要价值创造能力
资本本身并不能创造价值，只有劳动才能创造价值，但工业生产所需的生产资料以及生产工具非常“大”，所以需要一个大型组织来筹集资金、寻找场地、协调大家工作，由此创造价值。而劳动力虽然是价值创造的主体，但其创造能力和作用完全无法和资本相比。
同时，相较于更早出现的手工作坊，此时的股东可以通过资本聚集大量价值创造所需资源，进行大规模的价值创造活动，形成规模效应，获取更高的收益。
因此，相较于其它几种价值创造主体，资本收益力是主要的价值创造能力。
4.组织结构：直线型组织结构
在股东价值形态下，股东及其代理人具有绝对权力，股东追求对企业的绝对控制，不允许其它权力存在。同时，股东又需要一种组织结构模式，能够将所有价值创造者的劳动有效地聚集在一起，形成合力，进行大规模的价值创造活动。
直线型组织结构既能满足股东强管控的需要，也能够帮助股东实现扩大再生产的目标。且这一阶段的企业主要满足的人们的低层次缺失需求，产品相对单一，管理也比较简单，强调执行、灵活、高效，这也正是直线型组织的优点所在。
因此，直线型组织是股东价值形态下最为有效的组织结构。
5.人才结构：花瓶型结构
人才结构与企业的业务特点相匹配时，人力资源的投入产出比最高。如前所说，股东价值形态下的企业，其价值创造活动相对简单，产品相对成熟、单一，因此，企业对人才的要求不高，人才结构也相对简单，除必要的管理者外，绝大多数员工只需严格按照指令要求完成分配的工作任务。加之资本收益力是主要价值创造能力，劳动者更没有存在感。
这时企业人才结构的主要特点是两级分化，形如“长颈花瓶”，少数几个人掌握公司权力的人形成花瓶的瓶颈，其他执行人员构成花瓶的瓶身。
在这样的指导思想下，企业“很少主动培养人才、储备人才，资本更乐于获得成熟的、可以直接创造价值的劳动力，这样可以减少知识、技能转化为价值创造能力的时间成本，能够迅速获得回报，提高资本流转效率”。
6.文化结构：以收益为核心的资本文化
股东价值形态下，企业文化特征是以收益为核心的资本文化。
资本逐利的本性决定了它不断追求价值最大化，但由于资本是通过劳动者间接创造价值，因此只能通过尽可能提高劳动者的价值产出，并尽可能降低资源的消耗来提升收益。而股东价值形态的组织，企业文化即老板文化，充分体现了股东的意志，其核心价值理念体现出成果导向、服从指令、提高收益、提高效率、降低成本、减少风险等。
同时，由于企业倾向于在现有资源的基础上进行简单化的价值创造甚至直接转让资源，迅速获得市场价值回报，因此企业缺少创新文化元素，也缺乏精益求精的精神。
7.价值创造单元：企业为整体的价值创造单元
股东价值形态下，企业是最小的价值创造单元。
直线制组织结构使企业成为一个完整的价值创造个体，共同完成价值创造。这时，所有价值创造者的价值都凝结在“商品”中，“商品”体现了所有价值创造者共同的价值，个体价值根本无法体现。因此，最佳的价值创造方式是使企业成为最小的价值创造单元，把所有创造出来的价值都凝聚在最终的产品中，企业才能获得最大的价值。
反之，当个体的独立价值根本无法体现时，个体的主观能动性降到最低点，企业严重缺乏创造力，因此这时企业的价值创造成果多数都是对资源的简单加工。
8.管理基础结构：以纪律、奖惩为主的指令性管理
第一次工业革命之后，大机器生产开始取代工厂手工业，机器成为重要的价值创造工具，人的价值创造力远远落后于机器与自然资源，沦为机器的延伸。同时，由于企业偏好生产单一的、成熟类的产品，因而企业的价值创造活动相对简单，不需要过多的创新和改变，员工经过一些技能训练就能从事价值创造活动要求。
因此，各项管理活动主要围绕“工作”展开，强调人要适应工作任务要求。管理活动一般是以工作为基础的指令性管理，员工接受管理者指令，严格按照指令要求完成工作内容，管理者将对工作成果负全责，组织管理强调人与工作难易程度相匹配。
具体到管理机制方面，主要是以纪律、奖惩为主的指令性管理，目的在于提升劳动生产效率使资本收益最大化。与此相对应的是西方的古典管理理论，比如泰勒的科学管理理论强调的就是如何对工作步骤进行拆分，降低对人的技能要求，提高工作效率。
9.股权结构特点：高度集中的股权结构
在股东价值形态下，企业的股权结构高度集中，股东追求对企业的绝对控制权，企业内通常是单人决策，不允许其它权力主体出现。这时企业人格就是控股股东人格，企业意识完全由控股股东所支配，企业行为将体现控股股东的行为风格。
10.治理结构：股东优先的治理结构
公司治理本质是维护组织价值形态的平衡（生态、组织、人三者的价值平衡），公司治理结构则是维护组织形态价值平衡的结构设计。
股东价值形态股权结构高度集中，控股股东利用掌握的股权优势，控制股东大会，股东价值形态多数采取的是单人决策模式，强调权力高度集中，从企业的决策到日常经营管理，均由股东或代理人直接负责。股东、董事、监事、经营管理者则几乎都是同一群体。
02股东价值形态所面临的问题
随着低层级的缺失性需求得到满足，人们的需求将逐渐转向的演化规律，人类的需求逐渐提升，需求变得分散，对企业的价值创造能力提升更高要求，资本价值创造力将会逐渐降低，人在价值创造中的作用越发明显，企业要想进一步发展，就需要让价值创造者直接体现其价值。
同时，在股东价值形态下，企业竞争的关键在于老板，或者是企业中的“强人”，强人依靠正确的指令带领企业取得成功，强人的能力边界决定了企业的发展边界。没有“强人”的公司，很容易在市场竞争中被淘汰，因此，工业1.0时代的企业竞争模式也称为“老板之战”。然而，随着企业内外部环境日趋复杂，单人决策的局限性越来越明显，“能人”也变得越来越“无能”为力。要想改变这种局面，需要进行职能分工与专业化合作，以团队协作决策模式取代单人决策模式，这将导致企业形态的改变。
可见，正是由于人类的需求提升及对价值最大化的追求，使得构成组织的各要素发生了改变，典型表现在客户结构、产品结构、组织结构等方面，进而推动组织形态向精英价值形态过渡。
写在后面
实际上，中国还有不少企业一只脚进入下一个组织形态（比如价值创造能力结构、顾客结构、产品结构），另一只脚还停留在股东价值形态（管理机制、文化结构、治理结构、组织结构等）。这种不平衡，极大影响了企业的价值创造能力，进而在市场竞争中处于不利局面。
而寄希望于创二代接班的企业家们，可能还没有意识到企业真正面临的困境，希望尽快让子女成为“强人”，以接替自己继续带领企业走向辉煌。从组织形态进化的规律来看，这对于组织而言并非最优选择，如果不能成功过渡到精英价值形态，组织将很难进一步扩大规模甚至走向消亡。
