在国际和国内的综合大型建筑工程项目当中，业主为降低风险、简化自身管理机构、加强工程管理的专业性、充分整合有利资源、提高项目的实施效率、平衡工程投资从而提升最终产品的性价比、实现最大的经济收益，会优先选择总承包管理模式。在实际的工程总承包项目当中，"总承包”并不是一个简单的概念，而是根据业主的管理需求、项目的组成特点、项目的实施特点，表现为多种形式，本文主要介绍和比较EPC、DB、EPCM、PMC四种典型的总承包管理模式，以及在特地条件下与其他总承包模式 (如TKM、F EPC、BT、BOT) 间的转化，为项目投资人(或业主)在对大型、综合性、一体化的工程项目选择合适的总承包管理模式时，拓展思路和提供有利的参考。

一、总承包的产生原因和基本概念

传统的工程承包方式，即业主在完成项目立项、资金落实以后，组织专家评审团招投标，自身成立项目管理指挥部，分别与设计单位签订设计合同，与监理公司签订工程监理合同，与工程承包商签订施工承包合同，承包商在工程监理的质量监督下按设计图纸的要求进行施工，项指挥部直接参与项目的实施管理，协调设计、施工、监理关系。国内的大多数工程建设项目都是这种模式。

该组织模式，对业主的项目指挥部提出了非常高的管理要求，需配备足够数量的技术专业人员，同时还要耗费大量的精力去全程参与协调和平衡各合同方之间的关系，而且各合同方之间相互制约，缺乏有机的联系，对技术问题的协商机制比较弱，有时甚至相互推脱责任，阻碍项目的顺利实施。因此，该组织模式一般适用于业主方人员充足且具备相应的专业技术能力、小型的、专业结构单一的、资源调配关系不复杂的项目。合同计价形式一般是按验收通过的工程量分项计价，即单价合同。

相对于工程承包商而言，这种模式管理最简单，风险最少，反之，相对于业主而言，管理要求最复杂、最高，风险承担也最多。随着市场经济的发展，业主的角色也逐步向项目投资人的角色转变，更注重投资价值回报和项目的商业运作;与此同时，建筑企业做大做强，技术力量和资质水平提高，通过合并重组、收购并购等方式，获得了工程咨询、勘察设计、施工、设备供应、项目运营等方面的资质，具备了一体化管理和实施项目的能力;再者，市场竞争日益激烈，建筑市场趋向成熟，有多功能、一体化建筑成品配套服务的市场需求。

因此项目投资人更愿意将部分职能和建设风险进行转嫁，精简自身管理机构，聘请综合实力强的公司负责项目的全过程管理和实施，提供一体化的建筑成品服务，从而，催生了建立在“商业化契约精神”及“信托责任理念”基础上的总承包管理模式。本文中，笔者根据体化资源整合的方式，将总承包项目分为实施类和管理类。

实施类的总承包，是承包商整合各类实施主体形成一个不可分割的履约主体，主导项目实施，并对项目成品完全负责，如EPC、DB;一般是按合同签订时的固定总价 (Lump Sum Price) 计价，即总价合同，有利于投资能有效控制项目的投资最大上限GMP (Guarantee Maximum Price) ;EPC-Turnkey (或TKM)是实施类总承包的最完全表现形式，项目管理类的总承包，是承包商组建管理团队在各阶段为业主提供一整套的咨询和管理服务，承担管理责任，但不会与实施方建立合同关系，两者之间是监督与被监督的关系;参与项目的前期咨询并代表业主行使管理职权，是此类总承包商与工程监理区别;一般是按双方合同约定的节点要求和绩效要求“固定管理费计价 绩效奖励”。PMC (或称IMPT) 是管理类总承包商的最理想表现形式。

二、EPC、DB、EPCM、PMC四种模式的基本定义和相互比较

关于总承包管理模式，根据业主的不同需求及专业管理能力，细分达十多种，本文主要介绍以下四种比较基本和典型的模式，同时根据特定的业主需求和参与能力，功能增减而转变出来的其他模式，如TKM、F EPC、BT、BOT。

1、EPC模式

即设计 (Engineering) 、采购 (Procurement) 、建造 (Construction) 模式，又被业内称为设计、采购施工总承包，组织形式如图2所示:FIDIC编制的《设计采购施工 (EPC) /交匙工程合同条件》 (银皮书)就是对这一模式的最好诠释和应用，项目投资人与EPC承包商签订EPC合同，EPC承包商负责从项目的设计、采购到施工进行全面的严格管理，在总价固定(Lump-Sum Price)的前提下，投资人基本不参与项目的管理过程，业主重点只在竣工验收、成品交付使用，EPC承包商承担项目建设的大部分风险。在FIDIC合同中，有一个EPC的升级版本，即交钥匙工程 (Turnkey) ，也被业内称为EPCTurnkey或TKM模式。该模式对比一般EPC模式，要求承包商承担的责任范围更大，工期要求更严格，合同总价更固定，承包商承担的风险也会更多，合同价格也会相对较高。

此外，如果资质和能力条件许可的情况下，业主资金不足，还希望承包商进行项目的融资，便会出现“副资EPC Turnkey” (FEPC) 模式。如承包商决定自行出资，成为项目投资人，会转变为BT模式(建造-转让，Build and Transfer ) ;或更进一步，如果业主还要把项目的运营权利有时限委托给承包商，便升级为BOT模式 (Built， Operate， Transfer) 。BOT模式本身，还会根据不同的情况，派生出若干的模式变化，本文不再赘述。

2、DB模式

即设计、建造 (Design and Built) 模式，其组织形式如图表3所示。FIDIC编制的《生产设备和设计-施工合同条件》 (黄皮书) 是对该模式的典型应用。

一般定义认为，业主将设计和建造的任务同时发包给同一项目总承包商，承包商负责组织项目的设计和施工，业主重在产品是否符合需求，而不参与设计与施工之间的关系协调，其与EP(合同的差别主要是少了一个采购环节。笔者认为，DB模式和EPC模式在总包的目的和方式上有总承包模式的共同特点，即设计施工一体化、总价固定、交付成品;但除了采购环节上的差别，两种模式的“设计”在概念和适用上还有一定的区别。

(1) DB模式中的设计(Design)主要针对的是单一专业方面的结构设计、外观设计、功能设计:而EPC的设计(Engineering)除了包括DB中的设计 (Design) 内容外，还包括整个工程的整体策划，各阶段的管理策划，跨专业、跨功能的联动设计、组合设计，生产工艺流程设计，要求各专业品的能配套、并密切整合，发挥最佳功效。

(2)此外，在设计比选的阶段，一般DB合同签以前业主已有较为明确的设计要求和总体规划，DB承包商一般只需对方案进行细化和优化，以满足施工要求;而EPC项目，则是在EPC合同签订以前，业主只对项目提出概念性的、功能性的要求，承包商要能站在业主的角度上提供选择并给出最优的设计方案。

(3) 两者范围大小不同，当一个项目不能同时整体以EPC模式承包给同一家建筑承包商的时候，可考虑将项E分专业拆分成若千个DB项目来实施。一般中型的、功能单一、涉及专业较少的项目多采用DE模式，如东非某公路项目，业主选择了DB模式，该项目主要集中在公路专业方面，与其他专业结合的并不多;而一些大型的、涉及多个专业的项目多采用EPC模式，如港口项目 (结合了疏浚工程、港区道路工程、港区铁路工程、堆场的软基处理、港口机械设备、港口装卸的工艺、港口的运输工艺等)，港珠澳跨海大桥项目 (包括了人工岛、海底隧道工程、桥梁工程航道维护等) ，机场项目 (包括了跑道、航站楼、机场设施设备、物流设计、电气工程等)。

3、EPCM模式

指设计、采购和施工管理，在这种模式下，业主与一方 (下称EPCM承包商)签订”EPCM管理合同”，与另一方或多方承包商签订“EPC合同”或其他形式的工程承包合同。EPCM在这里相当于一个业主代表和工程顾问的双重角色，配合业主对各承包商进行严格的选择和管理但又有别于传统的工程顾问，EPCM承包商对项目的实施负有直接的，包括成本、质量、安全、进度等方面的管理责任，承担整个项目管理风险。EPCM与其他工程承包单位并不具有合同关系或连带关系。有别于实施类的总承包，如EPCDB，EPCM和PMC属于管理类的总承包，主要是提供一种管理服务，管理费固定总价。

笔者认为，该模式是项目业主在传统承包模式和EPC模式之间的一种折衷选择，适用于大型的、综合的而且复杂的工程建设项目;在此模式的合同关系当中，业主能有针对性的通过EPCM承包商的支持，共同行使项目过程控制职能，同时也规避了一般性问题的管理风险，比如，在EPC项目当中，业主基本上不会干涉项目的实施过程，大部分风险都由EPC方来承担，万一EPC承包商掩盖风险，以致损失超出EPC承包商的承担范围，必定会连带损害到业主的利益。因此.EPCM承包商承担一个主动替业主发现问题，处理问题的角色，同时也是为业主分担管理风险的一个担保人。

4、PMC模式

项目总承包(Project Management Contract)，有时候也被称为IMPT (IntegratedProject Management Team 一体化项目管理)，广义上指是业主聘请专业的项目管理公司代表业主在项目组织实施的全过程或若干过程中提供一体化的项目管理服务;此定义涵盖了所有管理类总承包模式的内容。在实践中，笔者接触的PMC模式是管理类总承包的高端产品，承包商的管理形式、角色扮演与EPCM类似，但合同地位更高，和业主结合的更加紧密，其承相的管理责任更多。PMC模式对承包商在工程咨询和工程管理方面提出更专业要求，同时在经验和商誉方面也是对承包商考察的重点。

PMC模式的一体化特点主要表现在以下几个方面

(1)与业主在组织结构、程序体系、管理目标及价值观方面的一体化PMC承包商团队和业主派出的代表组成一个完整的管理组织对项目实施管理，与业主共同制定管理程序和管理目标其有别于传统项目指挥部的特点在于，PMC与业主是建立在商务合同之上，PMC承包商履行的是信托责任义务，调遣更加灵活，业主能短期内从有经验的承包商中获得具备专业能力和丰富经验的项目管理团队。而传统的项目指挥部，其管理人员与业主单位之间是劳动合同关系，业主需要自行选派足够的人员，同时还不能保证所有人员都能具备专业能力和丰富经验，项目管理责任和风险完全是业主自行承担，在项目完成以后还要对大量管理人员进行妥善的安置。

(2)不同专业之间协调管理，以及对多个不同实体的承包商之间管理的一体化在PMC管理模式中，其管理的对象可以是多个EPC承包商，也可以是多个不同专业承包商、供应商、采购商。作为业主的代表，有经验的管理团队能同时协调处理各个专业的问题，让各个专业联系的更加紧密，结合的更加合理;另一方面，能从大型项目的全局考虑，统筹管理各个承包商，根据需要优化配置承包商之间的富余资源，有效的节约调遣方面的开支。

(3)整个项目建设周期，全过程服务的一体化根据业主需求与合同约定，PMC承包商从业主确定项目总目标开始，主导或全程参与编制项目可行性研究报告、环评、按评等项目立项文件，指导业主完成立项审批的有关程序，为业主选择设计工艺，编制招投标文件，协助业主进行招标、投标、评标等工作并提供专业意见，承担项目总体设计和初步设计，项目建设过程中的EPCM监督和管理，如合作继续，PCM承包商还能根据管理需求更新团队和引进人才，继续参与项目的运营管理。

三、在项目生命周期，不同总承包模式的阶段任务和职能比较

以往，在项目生命周期的不同阶段，业主通常会自行组织或聘请相应的专业公司完成不同目标和任务，各阶段的实施过程按部就搬，关系分明，往往需签订多个合同，无疑增加了管理成本和协调关系的事务。

在一体化服务理念的发展下，项目投资人更注重项目成品的接受，承包商在拥有多种资质的前提下，投资人更愿意将不同阶段的任务分派给尽可能少的承包商，以减少管理对象和管理成本。从项目生命周期的角度看，不同类型总承包模式的承担阶段任务的范围对比见表1。(运输数量x运输距离x运输价)的总和 (装卸机械的数量x装卸机械的价格)的综合其他的成本费用。

四、结语

随着时代的发展与科学技术的进步，我国水利水电事业逐渐进入一个黄金发展的时期。在水利水电工程施工中，施工机械的现场管理是当前水利水电工程施工管理中的主要内容。加强对施工机械现场管理的研究，并提出科学合理的管理办法是当前摆在我们广大建设者面前的一项重大而又艰巨的任务。