这两天正在做创业的鹏哥见了一次面，然后就问到他是如何给员工年底做复盘的，KPI绩效是如何考核的。他说，上半年我们采取KPI指标考核之后，发现刚开始的时候大家觉得很好，干活也有劲儿头。但是一两个月之后，员工疲惫，几个负责人也开始抵触，尽管我们设立了惩奖激励措施，最后都没有达到预期效果。一开始我觉得这是负责人的问题，后来才发现原来是“我的问题”。

因为制定的KPI指标并不合理，仅仅通过高额奖金去激励员工加班，其实是很难真正的执行下去，因为当员工对所做的工作没有愿景的时候，仅仅是靠钱是不足以让他们高效工作的。后来我们公司招来了一位副总，在公司推广OKR工作法，后半年的营业额比上半年翻了一倍。原来我以为这种高级的工作法只适合谷歌，微软，小米那种大公司，现在才知道原来对于小公司，对于个人都是非常适用的。

我们聊了好久关于OKR的工作的问题，今天我们就从什么是OKR，OKR工作法的制定与实施，OKR的一些误区和常见的疑惑等方面，让我们对这种高效的工作法有个全面的理解，并在自己工作中运用这种高效的工作法。

1、什么是OKR工作法

OKR是英文“Objectives & Key Results”的首字母缩略，中文意思即目标与关键结果。它是一种更有效、更能发挥员工自主性和创造性的目标管理方法，其实OKR并不是新生事物，只是在早些年，尤其是工业化时代，工厂对于员工的技术能力要求不高，人力的可获得性也很高，就没有充分意识到这一点。

在1954年德鲁克发表《管理的实践》一书中就有提到基于目标的管理方法。目标管理的最大优点是它提倡一种目标比指标更重要的理念。指标关注的是管理和执行，而目标则意味着价值和意义，做工作时让员工看到的不是加班和各种考核，而是从意义层面去激发他们自主自愿的工作热情。

我们如果仅仅从定义上来看，好像距离我们很遥远，又是框架又是组织成长的，接下来我们就从OKR工作法在实际操作中具有哪些特征，这样呢，我们在后续制定OKR工作法的时候就会更得心应手。

2、OKR工作法的基本特征

在本·拉莫尔特（Ben Lamorte）的著作《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中对OKR是这样定义的：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

我们来解析下本·拉莫尔特的定义，进而来让大家对OKR工作的基本特征：

1⃣️ 严密的思考框架：其实OKR包含的内容主要有两部分就是目标（O）和关键结果（KR），它强调的是，我们在做一件事儿的时候需要先明确目标，找到做事儿背后的意义和价值，然后再去思考如何达成这个目标的方法，也就是关键结果。之所以很多人对前面讲到的KPI感到心累最大的原因就是我们完全就是执行，按照指标来进行考核，调动不起来员工的积极性。

2⃣️ 持续的纪律要求：OKR在业务节奏上的匹配性非常强，它不是那种死板的按照年或者季度的方式进行制定，而是根据业务的节奏来执行。比如业务节奏比较快的，那就按照季度甚至月来制定，节奏慢的话就按照年为周期。所以灵活性很高。

3⃣️ 员工紧密协作：这一点可以说是它最大的亮点，它要求员工之间的目标也是可见的。这样的话团队成员之间就能够很好的了解对方工作的内容以及进度，在同事需要帮助的时候可以及时给予帮助，这种这种工作方法不仅提升团队之间的办公效率，还可以增加团队成员之间的凝聚力。

4⃣️ 聚焦专注：OKR工作法通常建议KR在3～5条即可，目标过多之后很容易导致精力不聚焦，我们都知道二八原理，其实就是把主要的精力集中在少数关键结果上。

5⃣️ 可衡量的贡献：这个就是针对的KR，要对它进行定量，我们需要衡量这个定量对业务的达成起多大的贡献。

介绍了上面的这些特征，我们是不是对OKR工作法有了一个相对全面的了解呢？好，那我们接下来就学习下如何制定OKR工作法。

02OKR工作法的制定

OKR背后的理论基础其实是内在动机，它本身就是一种实操性很强的目标管理方法，能否通过这种高效的方法促进企业的创业，取决于企业能否在实际操作中激发员工的内在动机。很多企业是有这种工作法的理念的，但是却在执行的过程中又变成了传统的KPI指标工作法了。

在况阳老师的《绩效是能：超越OKR》一书中给出了这样的制作流程：

制定OKR的流程

其中提到了一个非常新的词儿，叫目标众筹。

作者这样描述：传统的绩效管理的做法，团队目标是逐层自上而下分解的，像瀑布一样从上往下倾泻下来，下面的人只能选择无条件接受并执行，而且呢，团队成员并认为这是一种天经地义的事儿。但是OKR则采用了完全不同的方式制定团队目标，它用自下而上的方式达成了组织预期。

OKR众筹流程图

这里呢，有具体五步操作：

步骤一：

由团队主管先总结团队过去的工作业绩，指出不足，并给出建议方向。这个呢其实就是一个总结汇报，确保全队成员都对过去的业绩和团队的目标有了了解，也能够对接下来的任务以及努力方向心里有数。当我们有了这样一个主题之后团队成员再进行头脑风暴，就不容易跑偏。

（现在为什么很多企业不提倡头脑风暴呢？其实不是这种形式不好，只是很多组织者在开始头脑风暴之前，连个明确的主题都没有，所以成员在回忆中全是天马行空的交流，时间过去了却没有得出一个有效的结论）

步骤二：

接下来的就是团队目标众筹了，部门的每个成员开始结合团队的目标，个人的职业，以及强项、兴趣进行制定个人的计划，也就是开始贡献团队的OKR，在这个过程中需要注意的是团队主管也要进行制定，很多团队在推行的过程中，管理者好像没有什么事情要做一样，结果个团队成员的感觉就是领导还是领导，他负责制定KPI，我们还是为了完成“制定OKR的任务”而工作。这时候制定出来的效果就会大打折扣。

步骤三：

将大家贡献的团队OKR进行汇总，让每个成员对其提供的OKR的价值和意义讲解给其他成员，边讲解边答疑。最终讲解完毕之后，让所有的成员再进行一次投票，选出3～5条OKR，作为团队的最终OKR。

步骤四：

主管整理出大家的OKR，进行上报审批。其实这个就是自下向上的一个很好体现，结合一线员工的建议和想法进行工作的安排和指导。

步骤五：

上报后，领导可能会对制定的OKR有疑惑，团队主管负责解答，如果领导对提交的OKR有意见或者有补充，主管可根据具体情况组织部门成员再开一次会进行最终的商讨和确定。

这就是制定OKR的五个步骤，其实说真的很多人对一些流程化的技能或者方法不太愿意去执行多数不是因为它们没有效果，而是前期的流程比较复杂，所以在一般的团队或者个人根本不会去采用这种方法。

Workboard公司首席执行官，黛德丽·帕克纳德工作看板能让大家在日常工作中聚焦于OKR的目标，并保持跨部门之间的信息透明。

其实说到这里让我想起来上一家公司的工作流程，很多员工吐槽说很累，浪费时间啊。但是他们不知道的是，那种流程走完之后无形中避免了很多错误。

每个任务在执行前，部门领导都要让员工对自己所做的内容写一个详细的设计，包括解决的问题，用到的技术，还有自己是如何考虑的。因为我之前在小公司里待过，对这种流程其实也是排斥的。但是当我按照这种方式去执行之后发现，它的作用远不止如此。因为前期的详细设计，让我们对问题的整体性有了把控，然后提出的技术和思考问题的角度提交之后，团队成员对你选择的技术以及思考问题的角度进行分析。

之前做工作总是会给自己“挖”了不少坑，等项目上线之后，又慌里慌张的开始救火。但在上一家公司一年多的时间里，几乎没有出现过类似的问题。所以我才比较推崇动手之前写详设的好习惯。这个其实就是缩小版的OKR。

03实施OKR需要避免的一些坑

我们上面讲了关于如何去制定一个具有可操作性的OKR，但是在很多公司虽然制定了OKR，有的却没有完成，有的完成了却没有起到作用。这些都统称为失败的OKR。这里给大家介绍几个常见的OKR的坑。

1、设置多个目标（精力不聚焦的坑）

如果我们在制定OKR的时候希望公司的每个成员都能够清晰的知道它。那就尽可能的尝试设置一个OKR，如果公司设置了五六个，你就很难让所有人记住公司的目标到底是什么？比如我们熟知的小米公司。公司的CEO雷军早在2016年就开始提倡公司全面去“KPI”，实施OKR的工作法。而且随着业务的不断的扩大，公司的业务部门也开始独立出去。2019年3月18日，小米集团副总裁、红米Redmi品牌总经理卢伟冰发表“Redmi品牌独立宣言”。

如果说是小公司或者个人，那最好的方式就是制定一个具有挑战性的OKR，朝着一个方向努力才有更大的机会。

2、用绩效指标来驱动目标的完成（任务驱动的坑）

很多公司或者部门看上去是制定了OKR，但是在任务执行的时候，仍然是按照传统的绩效考核来驱动员工，打击都为了应付而应付，最终再漂亮的OKR也是无法执行的。其实说白了就是虎头蛇尾，没有严格去执行。

3、设置OKR周期过短（制定的OKR不合理的坑）

很多刚接触OKR的朋友，看到了它的好处之后，然后就开始在部门中实施OKR，尤其是还处在摸索期的初创团队，如果连自己的定位和产品都没有找到的话，就开始实施OKR的工作方法，或者把本来一周就可以完成的事情，非要搞的像OKR一样，他也不会达到预期的效果，因为那毕竟只是个任务而已。这里有个小标准，如果你不能连续追踪OKR一周以上，那只能说明你还没有做好适用OKR的准备。

4、没有人具体追踪OKR（制定好了之后没人跟进的坑）

比如我们在季度指出制定了OKR，然后在季度要结束的时候才想起来跟踪OKR。这种情况也是很多团队为什么制定了OKR，最后没有收获到OKR的好处的主要原因。只是制定了，并没有人跟踪它，最好的方式就是我们一遍要执行的过程中，一遍去推进，追踪。

04OKR工作法具体落地执行中的问题解答

其实我们缺的真不是方法，而且真实的落地方案。那我也是搜集了一些具有代表性的问题，当然里面也包含了我朋友鹏哥他们公司在执行过程中遇到的一些问题。

1、OKR为什么能够使效率提升？（提问者表示疑惑）

上面我们介绍了OKR的概念、特点以及制定方法，但是为什么OKR能够提升我们的效率呢？或许有些人会对此有疑惑。这里呢，就给大家做个说明，也是结合它的特点：

1⃣️ 敏捷开放：OKR它并不是一刀切的设定固定的目标，而是一切取决于业务，团队没有必要跟传统的绩效管理一样，每半年或者一年进行一次目标设定。这其实就体现了它的开放性和敏捷性，根据业务的需求进行设定。比如我们之前做软件的时候，根据每月版本的变动实施，遇到节假日可以临时随时进行版本的迭代。

2⃣️ 公开透明：我们知道在传统的绩效管理时，目标就是主观和下属之间的可见，其他团队成员的目标，并不知晓。整个系统都是封闭的，那么我们在进行办公协作时，效率就很低。但是OKR不一样啊，公开透明，我们很明确的知道部门的每一个人做的是什么，遇到问题之后快速的找到对应的人去协作，另外也提高了沟通的效率。

3⃣️ 自下而上：是内在动机的一个心理因素。OKR，强调的就是在任务任务设定的时候，很多是员工自己提出来了，而非是领导派发的。只有这样员工在工作的时候才会感知到任务是自己，大家都看着，完成任务是最基本的标准。而且在设定目标的时候，也不会太简单或者更难，而是富有挑战性。

4⃣️ 目标与评价分离：传统的绩效考核就是针对你具体的任务去考核，有没有完成，完成的效果有没有达到指标，没有达到指标就扣你绩效奖金。但是OKR就很好的将目标和评价分离，这时候就让员工丢掉思想包袱，一心一意的去干好自己的工作，也让员工具有冒险精神，因为这个毕竟跟考评不挂钩嘛。

2、如何在制定目标阶段激发员工制定富有挑战性的OKR（员工自己来制定目标，如何保证制定的目标具有“挑战性”呢？）

激发员工的挑战性，让员工主动来设定目标，这个其实却是让很多管理者头疼的问题。但是为什么说OKR工作法可以呢？这主要就是这种方式抓住了人爱表现，希望给他人留下好印象的天性。

1⃣️ OKR的公开性：公开的好处是带来围观效应，一旦有了这种效应，就会导致员工承诺。这其实也是用了人性。因为人是社会性动物，每个人都有在公开场合给自己留下一个好印象的心理。所以在制定OKR的时候一定是公开的，事实上也是起到员工做出承诺的效果。

2⃣️ 设置KR的时候，要可量化：这里呢，作为管理者需要对员工制定的目标有个基本的认识，而且还要保证任务不至于那么难，导致后期跟不上进度。比如我们之前跑步，去操场上跑几圈，这个极具比较范，现在我们有手环了，可以按照具体的步数来计算。这就具有可量化。再比如之前一次只能跑个五圈，他现在在公开场合一激动制定了一次跑10圈的计划就很不明智。

3、如何激发员工持续性思考，发挥其主观能动性？（人都有惰性，出了钱之外如何激发他们？）

上面在 本·拉莫尔特对OKR给出定的时候，谈到了持续性。那我们如何让员工能够持续性的激发自己的主观能动性呢？很多老板可能会想到，靠奖励措施。奖励措施短期内有效，但是当大家习以为常的时候，反而会出现反作用，有奖励的时候大家没积极性。一旦没有奖励了，大家的抵触情绪就会上来的。

首先非常重要的一点就是将员工的利益和团队的利益挂钩，让他意识到工作不仅仅是一份工作更是对他自己的一种成长。让员工的主人翁精神发挥到极致。

其次就是将围观效应发挥到极致，让员工工作的成果实时的呈现出来，这其实也是通过公开机制让员工获得关注，另外也让团队之间知道彼此的进度。

05说到最后

OKR工作法之所以被很多优秀的公司使用，正是因为它的科学和先进之处。在企业管理中不仅对公司的目标有了更加清晰化的设计，让企业实时知道任务重点，还能不断的激发员工的主观能动性。更好的促使企业和员工的发展。

此外，OKR也适用我们个人身上，比如我们职业生涯的不同阶段，都可以运用这种方式进行合理的制定目标，用具体的数据来反馈。学会这种工作法则，还会担心年底复盘吗？

岁末年初，我们不仅要回顾这一年来的收获和不足，更要学会为自己来年制定目标的高效工作法，希望能够通过本篇文章，让各位条友能够对OKR有个比较深刻的理解。

参考书籍：

《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》-[美] 克里斯蒂娜·沃特克

《绩效使能：超越OKR》况阳

《这就是OKR》[美]约翰·杜尔