抛一个观察：很多公司的薪酬设计，尽管HR们花费了很多心思，或者花大钱请了咨询公司，自认为很完善很精密，但在老板眼里，仍然不尽如人意。老板们觉得薪酬设计的整个思路，和自己的思维好像不对付，自己觉得应该这样来，薪酬体系却要那样来，自己觉得有些功能挺简单，薪酬体系却偏偏难实现。造成这种落差的根源在于，老板和HR们思维天然有差异，现有薪酬设计的逻辑和方法有缺失。
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老板和HR思维有什么不同？
以汇川技术董事长亲自介绍的薪酬为例，我们来剖析，老板和HR的思维究竟有哪些不同：
1、老板天然是总体视角，他习惯从上往下看，从整体看，因此他首先需要看到一个薪酬大总包（见上图），总包还要能往下再切成一个个部门包，部门包再切到个人。有包，才好管理，才能和经营挂钩。而HR天然是个体视角，习惯从下往上看，这和老板天然是相反的。HR们采用的薪酬设计方法，是以个体为对象来设计的：先评估员工个人的岗位价值，再和外部薪酬市场比较，从而确定合理薪酬水平和结构，再和绩效考核等挂钩，形成薪酬管理机制，如下图所示：
单从个体层面看，这个逻辑是成立的。但是从公司角度看，就缺少了公司整体层面和部门层面，体系就不完整了，个体放到公司大背景下，也缺少了联动机制。但是HR觉得这不是问题，因为把个体管住了，总体也就管住了，至于部门和公司薪酬包，把员工薪酬加起来就形成了。一些大型集团公司，对下属公司采用更加独立的薪酬包，也是按编制数人头加总的逻辑。但这个逻辑是不成立的，个体之和并不等于整体，个体的管理和总体的管理并不是同一个逻辑，二者在生成、评价、分配、管控方面都很不一样。薪酬包如果只是被动地跟随个体薪酬，人员变化薪酬包就随之变化，则薪酬包没有独立存在的价值。
2、老板天然是经营思维，而HR是职能思维。老板看薪酬，就像看一场交易：我给员工付薪酬，员工是要给我赚钱的，赚得多，我就愿意分得多，赚得少，就少分，甚至不分。因此，薪酬要和利润对应，工资对应保底目标，奖金对应增量目标，长期激励对应台柱子的未来总价值。
薪酬设计要符合老板这种思维，例如华为的获取分享制就是如此。而HR看薪酬，虽然也能认同这种理念，但是一没这么强的经营意识和魄力，职能人士普遍保守，二是站在个体视角，要平衡员工利益，三是挂钩的绩效等机制经常性失灵，所以薪酬设计做不到与效益有很强的关联性。假如老板让HR设计按照收入提成的薪酬包，下不保底，上不封顶，HR们往往由于职能保守思维，会觉得有风险，会主动加上一些保底封顶的保险阀，从而弱化激励效应。
3、老板天然是闭环思维，希望看到从产生到运行到结果的完整闭环，并持续优化。例如薪酬包，老板就需要知道生成、评价、分配、控制的全过程，形成闭环，每个环节有清晰可靠的逻辑，例如薪酬包是依据什么生成的，数额是不是合理。这个过程每运转一次，还要能够迭代进化。而HR设计的薪酬，很多时候只是在个体层面小闭环，没有到薪酬包的大闭环。并且在每个环节，HR们由于职能视野局限，看不到整个业务大视野，也不能深刻理解生成、分配等内在逻辑，从而深入不下去。比如说奖金设计，从某种程度来说，是业务设计的一部分，HR们没有深刻的业务理解，奖金是设计不好的。
4、老板天然希望灵活，而HR们普遍强调规范。举一个例子，任正非曾经抨击“年终奖是最落后的制度，奖金应该随时发”。老板们总希望能从心所欲，但是HR总是告诉他“不逾矩”，这就构成了薪酬设计的一个矛盾。HR们设计奖金普遍比较保守，一般用员工奖金基数（比如几个月工资）乘以考核系数，这样好管理，但其实有很多问题。面对任正非的“随时发”，他们就会面露难色，以“不规范”为由来阻止，搞得老板们很不爽。这个问题可以用奖金包来解决，设计一个奖金包，权力交给管理者，你爱啥时发就啥时发，只要你的奖金包里有钱。但要实现这样的设计，HR们可能得打破自己已有的认知，提高薪酬设计的技术，才可能会做到。
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从老板视角看，薪酬该怎么设计？
虽说老板的理解和要求不一定都合理，但是按照他的要求做，大方向不会错。很多时候，老板站得更高，看得更远，因而对薪酬体系有更全面、更深刻的理解，例如任正非，因为能够“向上捅破天，向下扎到根”，所以能看透薪酬的本质和逻辑，就能把薪酬体系打造成“一桶浆糊”，成为业界学习的标杆。
那么，从老板的视角看，薪酬体系应该怎么建？或者说，现有的薪酬体系该怎么改造，才能成为好体系？
1、补全体系：现有的个体视角薪酬体系也不宜全部舍弃，还是有它的合理性，但需要补全整体视角的薪酬包，包括从公司整体到经营单元的各个层级薪酬包，并明确其管理机制。管理还是应该在继承中发展，不要天天想着推倒重来。有了薪酬包，薪酬体系就完整了，你会发现薪酬管理会进入一个新阶段。像华为，早期合益为之设计的薪酬体系，就没有薪酬包。后来加入了薪酬包之后，薪酬管理水平突飞猛进，华为的薪酬体系才变得江湖闻名。现在华为薪酬包从高到低分为以下四层：
薪酬包，不是简单地将所有人的薪酬加在一起，得到一个总数，而是以这个总数为基础，将之转换为和收入、利润等价值创造要素挂钩的另一种类似提成的形态，并且在后续的运作中，与个体不再相关。这种转换非常有必要，就好比飞机起飞前和起飞后，虽然还是同一架飞机，但是遵循的是陆地和空中两种不同的运动规律。就像飞机的起飞速度来自于地面，薪酬包的初始值也来自于个体薪酬的加总，但是飞起来后，就应该与个体薪酬脱钩，这样才会飞得好。
2、优化机制：现有的薪酬设计出问题，多是因为没有把握准薪酬的本质和运行规律。例如薪酬包的来源，很多公司没有意识到原来还有授予制与获取分享制之分，只有深入探究到了薪酬形成的源头，才可能认识到这一点：
认清了本质，才可能设计好相应的管理机制。再比如薪酬包为什么要分几块？每块的性质及管理逻辑有什么不同？这个问题，也是非常考验对薪酬本质的认知。例如华为就将薪酬包分成4块（其中两个工资包也可以合成一个），每块对应不同的管理逻辑：
任正非认为：战略性业务是我给你钱，是战略性投入，因此薪酬是公司授予；运营性业务是你给我钱，是要贡献回报的，因此薪酬是从获取中分享的。这两者性质不同，不能混在一起，否则就会出问题。
很多企业有必要持续提高认知，更准确把握薪酬的本质和逻辑，之后再对现有的薪酬机制进行审视，该调整的调整，该优化的优化。
3、闭环管理：管理机制，必须闭环，闭环才能循环，循环才能持续升级。例如薪酬包机制，就要完善生成、分配及管控机制，形成一个闭环，薪酬包才会持续迭代，管得越来越好。现有的薪酬体系，多是在个体薪酬层面实现了闭环，缺少了与薪酬包的联系，缺少了与业务的联动，实际没有闭环，运作中就会有漏洞。当把个体视角的薪酬和总体视角的薪酬包联系起来管理时，漏洞就尽可能地被消除了。
闭环管理后，体系可能会越来越简单。像华为早期的奖金设计是很复杂的，又是选择指标，又是测算系数，最后还要复杂的平衡调和，但是为了激励效果，不这样也没办法。
像上面地区部的奖金，有这么多系数，这么长的公式，设计看似很精密，但是管理难度大。经过多年闭环循环后，现在已经简化成和历史延长线挂钩的模式，清晰直观，而且把粮食包整体考虑进来了。这个公式对各级利润中心都适用，实现了统一，大大简化了管理：
最后，高明的公司，还会进一步深入源头，进一步完善薪酬的前提，如战略管理、责任中心运作、预算管理等，和薪酬管理拉通，形成更大的闭环。例如薪酬包的源头，其实就可以追溯到预算，预算也分为战略预算和经营预算，战略预算就可以和授予制联系起来，从上往下确定战略粮食包；而经营预算则对应获取分享制，从下往上明确经营粮食包。拉通后，人们会更加理解整个逻辑，看到更大的视野，从而使整个体系运转更顺畅。华为的管理为何牛？就是因为它打通了很多逻辑，联通了很多体系，这些体系在循环中升级，进化到了更高的水平，从而远超一般公司。
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后记
看到这里，可能有些老板会一拍大腿说：难怪我以前一直觉得薪酬不对劲呢？看来我是对的，这就要求HR们按照我的要求改薪酬。但是请不要这么着急，还是应该谋定而后动，比如先提高自己关于薪酬的认知，搞清底层逻辑和规律，再来指挥HR改造不迟。
话说回来，老板一旦理解了薪酬设计的逻辑和规律，会比绝大多数HR都要强，像华为的薪酬体系，就是任老板主导设计出来的，远远超越薪酬教科书。我们相信：好薪酬，老板造！老板们在薪酬设计上投入多一点，激励效果可能就比竞争对手好一点，市场取胜的把握也就大一点。
